先入为主的谬误
为了进行规划工作，一个组织要么必须控制组织环境、预测组织的进程，要么必须假设组织具有相当的稳定性。否则，制定固定的行动方案就毫无意义。
1965年，Igor Ansoff在《公司战略》一书中写到：?我们将把预测精度达到正负20%的时期称为公司的规划期。?这是有史以来最流行的一本关于规划的著作里特别显眼的一段话，但是，世界上有哪家公司能准确预测这个精度？何况是如此肯定地自己进行预测？
预测的依据其实刚好相反。尽管某些重复模式（例如季节性变化）可以预测，但是，根据该领域的一位著名专家Spiros Makrdakis的说法，对技术创新或价格上涨这类非连续事件的预测?根本没有可行性?，?除了平时做好准备，一旦出现非连续事件再迅速做出反应?外，几乎没有什么办法。如果这类事情无法预测，那规划唯一的用途就是保证这些结果都不会发生，然后只凭外推法来进行预测。但是，如果Makridakis在与Hogarth合作的一篇综述文章中得出的另一个结论——?长期（两年或两年以上）预测的低准确度可谓臭名昭彰?成立的话，那这种希望其实也没什么价值。
当然，有些人有时也能通过非正规渠道预见事情的发生，我们把这些人称为?高瞻远瞩者?。但这些人制定战略的方法非常个性化，更凭直觉。我们这里所说的战略，是未来发展方向的广阔视角和大致前景。
规划目前存在的问题是，规划需要清晰、准确地描述战略以及实施战略的条件，它不仅要有可预测性，在制定战略的过程中还要
有稳定性。
事实上，战略无论是出现在未来计划里还是已实现的模式中，都隐含了稳定性的意思。在这一点上，规划与战略可谓是完美的组合。但我们这里讨论的主题主要是战略制定。战略制定是这个世界不在静止状态时发生的行为。也就是说，它是一个与变革有关而且通常是与不连续的重大变革有关的动态过程，而在变革的条件下，规划工作进行起来是非常困难的。
战略不是根据日程安排制定出来的，也不是构思出来的，它随时可以在组织的某个地方出现，而且一般是通过非正式的学习过程，而不是正式的规划过程。如果战略代表稳定性，那么战略制定就是干涉，无论规划者对?危机管理?的抗议之声有多高，也无法改变这一点。所以，我们得出一个简单的结论：战略规划实际上与严肃的战略制定并不相容。
不参与具体事务的谬误
Marianne Jelinek在《制度化创新》（Institutionalizing Innovation）一书中提出了一个有趣的观点：战略规划之于高级经理办公室，就像泰勒的工作研究之于工厂，都是一种回避人的特性，将行为系统化的途径。
如果由战略规划系统进行战略思考，那么思维一定要与行动分开，战略也一定要与业务运营分开，战略制定要与战略实施分开，思考者要与执行者分开，所以战略家也要与战略实施的对象分开。也就是说，管理者必须进行远程管理。所以，Jelinek称，?规划和政策层思考需要对具体事务进行大规模协调，这比任务本身的细枝末节重要得多。?
秘诀就是，让相关信息浮现出来，让那些高高在上的管理者不
必臵身琐碎的日常事务就能掌握充分的信息。由于一切必要数据都会被整理好并定期向上呈报，所以按照规划的要求，高级管理者仍然可以高高在上，规划者也不必离开舒适的办公室，他们一起开动脑筋共同制定计划，这样其他人就可以实施计划了。
我一直认为，这种谬误已经到了十分危险的地步。不参与具体事务的管理者和臵身事外的规划者根本就不制定战略。你只要看看那些强烈呼吁要确定战略愿景的公司的战略规划现状就会发现，高级管理者对于本应由他们制定战略来处理的事务根本漠不关心，而是严格按照计划行事。
俗话说，管理者不能?只见树木，不见森林?，但如果从高空俯视森林，只能看到一张绿色的人造地毯，而无法看到这片森林是一个活生生的复杂系统。就连木材公司的管理者也必须进入森林，才可能仔细研究每一棵树。因此，把这个比喻换成?沙里淘金?可能更合适。也就是说，真正的战略家经常要为日常事务出谋划策，真正的战略就是以这种方式妙手偶得的。
第一次世界大战的Passechendaele战役被称为一场?战略可行?但?战术不可行?的战役，这场声名狼藉的战役在开始前才宣告?完成?了其?宏伟的计划?，但实际上根本没有考虑到后来的雨季居然持续了数月。所以，25万英军溃不成军。?据说，在长达4个月的战役中，没有一位高级军官亲临战场……战役结束后，美国陆军参谋长才得知，原来自己一直指挥着士兵淌着一片泥海向前冲锋。?为什么规划会让我们对于如此一目了然的事实视而不见呢？
是因为那些硬数据（例如?起先被忽略，后来被强行终止的?Passechendaele战场的正式报告）？或是那些?软信息?？总结数
据需要时间，所以正式报告出台的时间滞后了；数据内容不够丰富（比如缺乏定性数据），所以无法有效诊断问题的根源；数据过于集中，所以重要的细微差别很容易被忽略。正因为这些原因，依赖正规化信息（例如会计报表、营销调研报告、民意调查等等）的管理者通常与日常事务严重脱节；而且一次次的研究结果显示，有效管理者更加依赖闲聊、传闻等各种形式的软信息，也是因为上述原因。
事实上，由于规划有偏向硬数据的倾向，规划者往往与战略制定工作脱节，重视规划工作的高级直线管理者也是如此。战略制定既是一个学习过程，也是一个高瞻远瞩的过程。无法亲眼?观察?世界的人制定不出什么愿景，因为他们只是透过?滤光镜?来观察世界。而学习是一个不断深入的过程：先寻找细节，然后从细节中推出一般结论。就像在森林中发现树木，在沙里淘到金子一样。也就是说，再壮观的?全景?也要一笔笔画出来。
因此，有效的战略制定将行动与思考联系在一起，然后再将战略实施和战略制定联系在一起。思考的目的是采取行动，但采取行动也是为思考。我们大胆地进行实验，实验会逐渐向有效的可行模式靠拢，最后演变成可以实施的战略。这就是战略学习过程的精髓（甚至更激进的规划者也开始支持这种战略学习过程）。
战略规划工作的重心就是将战略制定与战略实施、思考和执行分开。高级管理者在规划者和规划系统支持下进行思考，而其他人执行。如果战略失败（战略经常失败），思考者就会责备执行者：?你们这群笨蛋根本理解不了我们战略的精妙之处……?但如果做执行工作的?笨蛋?比较精明的话，他们会回答：?如果你真这么聪明，那为什么你不制定一个我们这群笨蛋可以实施的战略呢？?
也就是说，根据定义，战略实施每失败一次，也就是战略制定失败一次。
但我认为，真正的谬误根本没这么简单：真正的谬误就是将战略制定和战略实施、思考和执行完全割离的失败之举。这个谬误都是由于那个错误的比喻（实际上，早从泰勒的理论开始，一直到如今的规划文献都非常流行这个比喻）：组织?高层?思考，而组织的?中层?和?下层?执行。
相反，如果采用高瞻远瞩和学习式的方法来制定战略，那么战略实施就可以为战略制定提供信息，从而打破那种将两者彻底割离的二分法。这类方法共有集中式和分权式两种。在前一种方法中，战略制定者（也就是高瞻远瞩者）将自己与战略实施紧密联系在一起，并亲自对逐渐展现的细节进行控制，以便在战略实施过程中不断对愿景进行调整。而在后一种方法中，所谓的战略实施者由于也追求具体实施工作的战略成效，所以也变为战略制定者。无论使用哪种方法，战略制定过程不像以前那样刻意将制定和实施过程绝对割离，而是让两个过程充分地相互影响。因此，如果我们讨论制定可行战略的过程，那我们最好彻底抛弃战略规划这个词，转而讨论战略思考与执行之间的关系。