沈阳大学科技工程学院—毕业设计(论文)
当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析。
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2.2.3 全生命周期管理新思路
2.2.3.1成本的全生命周期管理
我们一直反对用孤立、单一的封闭视野去看待项目的每一环节成本管理。我们更提倡基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。认为就成本自身而言，从最初成本测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。在论述成本管理新思路前，为便于理解，我们将成本全生命周期管理又分为三个阶段，即前期的成本测算，过程中的成本控制和项目竣工后的成本核算。
2.2.3.2双线并举、合理聚焦，解成本管理之困
在具体实践中，我们发现许多企业对“成本核算”与“成本控制”这“双线”理解模糊，要么不清楚到底各自归属于哪个阶段，要么不明白成本核算与成本控制的相互关系，使两条主线“各自为政”。应该说，“双线管控、合理聚焦”的合约规划的成本管理思路对成本实现了有效的预防和对比调控。
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（1）成本核算——要求算得精、算得准
成本核算的管理思路主要应用于成本全生命周期的一头一尾，即事前的成本测算和事后的成本核算。成本测算和核算这两个阶段都在于了解各产品的成本构成明细，一方面为目标成本的确定提供可靠支撑，另一方面需要真实掌握项目的实际成本控制情况，沉淀成本指标库，为后续项目的成本管理提供参考。因此，此阶段的管理要点在于“算得精、算得准”。 （2）成本控制——要求控得住、控得牢
成本控制主要作用于成本全生命周期的中间环节，也即项目开发阶段。实际上，成本控制管控的要点就是“控得住、控得牢”。作为控制线，它更倾向于总量级的成本控制。成本控制的具体手段为：将目标成本分解为合约规划，通过合约规划来指导实际的合同签订及变更，将成本的控制任务具体转化为对合同的严格管控。这里需要说明一下，目标成本在分解成“合约规划”时，一般科目大类合同都不是百分百分解完全，而是预先留有“余量”。通过合同的实际执行和阶段性推进，这个“余量”的具体变化，余量越多，就意味着成本控制的空间越大，企业对成本管理“备用粮充足”。通过对“余量”的监察与管控，就能实现企业对成本实时的、过程的、甚至艺术化的控制。
（3）成本核算与成本控制的辨证关系
在成本全生命周期的管理过程中，成本核算与成本控制两条管控主线虽然分别作用于不同的管理阶段，但两条主线并非没有关联。我们发现了成本核算树（成本核算科目层级的分解模型）与成本控制树（成本控制科目层级的分解模型）为科学的关联点。具体讲两者以“目标成本科目”这一层级为
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“分水岭”——核算和控制在“目标成本科目”及其以上的科目层级保持一致，其“分水岭”就体现在下一级的各自“分离”。“成本控制线”就是按照合约规划向下分解，成本核算则是按测算明细科目向下分解，所以两者分解的思路完全不一样。
2.2.4精细管理成本管理新思路
精细化管理，是不是仅仅由领导把工作予以“精细”安排以后，“化”到基层单位，让他们照葫芦画瓢呢？精细化管理的出发点是要实现管理理念的科学化、经营意识自主化，让各单位、市场部、机关职能部门、班组乃至个人都成为“虚拟的经营实体”，从而最大限度地发挥各单位在精细化管理中的能动作用。
(1)精心策划实施方案
为使经营管理制度更加切合实际，组织经营管理与监督考核课题组小组，深入基层开展广泛的经营管理调研活动，对在经营管理中存在的问题进行了客观的“诊断”，寻找“症结”，对症处理。 (2)梳理系统、完善管理程序和规章制度
a.加强财务管理体系.在原有的管理制度基础上，进一步完善 “成本分级控制，资金收支的预算”模式。通过细致、科学的测算编制了全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门。每月由财务科根据产量、进尺和年初下达的成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达有关责任部门执行，重点对材料，工资、电力、修理费及可控性管理费用指标，下达给企管科、物管科、工资科、机电办、财务科和其他有关部门进行控制。实行了财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理财务，为充分调
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动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，进一步规范财务管理制度，使财务工作真正起到了反映和监督的职能。 b.规范物流程序，实行“三权分离”，降低库存资金
①在物资供应方面，对科室内部，实行 “三权分离”制度。即根据供应部门的业务范围和人员构成情况，由科长和计划员、采购员组成的采购组，负责材料物资的采购工作。“三权分离”制度的实施，形成了互相联系，互相促进、互相制约的监督工作机制。有效的规范了物资管理行为；
②我们在经营管理中应将生产管理与经营管理有机的结合起来，尽量地克服生产管理与经营管理不协调的现象发生，以此实现精细化管理。 c.强化质量管理，提高煤炭质量。质量是企业的生命，没有好的产品质量就没有市场，“以质量求生存”应该是企业一贯遵循的指导思想。我们要，一定会促进经济效益不断提高。
d.建立员工绩效工资考核办法.进一步规范了劳动用工制度，科学的制定了计件工资定额标准，量化了绩效考核办法，强化了工资分配的考核监督职能。在全矿范围内实行了绩效工资两级考核体系，将员工的工资收入同工时定额、质量、物耗、出勤等十项指标进行挂钩，避免了绩效工资的支付流于形式，走过场的现象；建立了工资储备基金制度，明确提出在新增效益工资较多的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。建立了工资基金专户，规定了奖金发放的范围及提取标准。
(3)通过考核、奖励、处罚等手段推进精细化管理
为强化经营管理，加大了对各项指标考核力度，成立了经营管理监督考
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核领导小组，要求考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确，及时有效的原则上，对职能部门的承包费用分项考核。如完成考核指标，按节约额的30%提取奖励，用于奖励基层单位在材料管理中做出贡献的单位和个人，考核超支，按超支额2%扣减经管办单位工资总额。
3 建立企业成本控制新思路
3.1 防护性控制新思路
成本控制中的防护性控制是指在成本控制系统的程序中建立若干项规章制度和约束条件，控制和预防弊端、偏差的发生。防护性控制同其他成本控制方法的不同之处主要表现在，它是在预先所设计的程序中就考虑到了防护的需要，从而制定了防护的措施，这在一定程度上可以减少偏差的发生。
在防护性成本控制中，利用规章制度和利用约束条件所进行的控制特点不同，运用的手段也不一样。规章制度具有强制性的特点，各单位和个人必须按照规定来执行。所谓约束条件是指企业在生产经营过程中，对一些经济活动所进行的限制。约束条件的强制性较弱，它是对于一些不便于制定规章制度进行强制性管理的项目进行的，各单位和人员可在一定的范围和程度上执行，具有一定的灵活性。两者的有机结合，相互补充，可提高成本控制的效果[6]。
在建立防护性成本控制时，应建立完善的控制制度（或称检查制度），检查各单位对规章制度的执行情况，及时纠正发现的问题。防护性控制由于是根据规章制度和约束条件进行的，政策性很强，因此，应对该项政策的执行情况进行经常的检查。由于防护性控制中的各项规章制度和约束条件需要
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