班级：工业姓名：卢日见
ERP理论与实践案例分析
（考试）
0801 2011年12月20日
案例简介：
《ERP成功案例之重庆嘉陵重塑“价值流”》
作者：张基温
2002-8-5
从“人治”变成机器来管理，重庆嘉陵从ERP中尝到了甜头，并彻底巩固了企业信息系统的管理“权威”，在以财富为中心进行扩展的ERP实施法则指导下，嘉陵信息化敢于创新、开拓，总结了一系列切实可行的应用方法，取得了相当显著的效果。首先利用“玻璃鱼缸”论，把握本企业整体现状，决定采用一整套IT系统来将物流固化，实现“可数字化管理”，彻底终结公司采购过程中长期盛行的人情管理和经验主义。从编订采购计划开始，到产品的采购、交验、入库、出库，一下子把整个流程都放到了计算机上，实现“透明”的物流。嘉陵退出了一种“代保管”的库存模式，巧妙地真正实现“虚拟的零库存管理”。利用“ABCD方法”终结经验主义和人情主义。同时，嘉陵认为在物流环节中，信息流、物流和价值流要保持同步，这应该成为企业引进IT系统时最核心的应用与管理思想。在信息化的具体实施过程中，嘉陵提出“先当机器人，再做自然人” 、企业信息化的“行为科学”、以财务为中心的ERP等具体而现实可行的思想。
注：嘉陵集团是以摩托车及其发动机、特种装备、光学光电、汽车摩托车．零部件等为主导产业的国家级大型企业集团。本案例中所提及的重庆嘉陵为嘉陵集团下属子公司，主要以摩托车产业为主。
案例分析：
首先，明确一下ERP系统的概念：ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从
MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。
本案例中的企业重庆嘉陵公司正是利用了这种信息化技术，通过信息平台使得企业的物流、信息流与价值流同步，使用ERP软件进行企业物流、库存、财务、技术和零部件结构等企业资源管理。
企业资源规划，它是由物料需求计划发展，是物料需求计划功能的扩展。因此，要ERP能够发挥其功能的话，必须要有MRP系统作为其前提条件，MRP是ERP的核心。对于ERP共有5个层次的计划中，物料需求计划处于第四层，属于管理层计划。对于案例中的嘉陵公司，产品的摩托车种类繁多，并且每一款种类的摩托车都需要一些列零件的配合组装加工来完成，这就更加需要MRP的管理方法。
MRP是在计算机系统支持下的生产与库存计划管理系统，在本案例中所谓的“零虚拟库存管理”中，MRP发挥了及其关键的作用。案例中的关键人物高勇，通过对各个配套部件的需求进行梳理，需要哪些零部件，需要多少时，供应商将计划的分配量放在装配仓库，减少了自己的库存成本，实现了一个即时的供应链管理。
MRP系统的主要工作原理是将相关数据，主要包括主生产计划、独立需求、物料清单、库存信息，还有其他一些相关因素输入到系统中，经过系统数据处理，转换输出采购订单与制造订单。
在输入信息里面，主生产计划（MPS）是指生产计划部门根据客户合同和预测，把产品大纲或者产品系列进一步具体化，使之成为展开物料需求计划和能力需求计划的主要根据。主生产计划说明了一个企业在一个时期内（计划展望期内）计划生产的产品名称、数量和日期。
在本案例中，主生产计划具体化，指嘉陵公司相关生产计划部门根据摩托车销售商所订购的数量和公司对当前市场调查所进行的预测，把生产规划中确定的摩托车的车型具体分析，把所需的零部件进行数据整理，再根据自身生产能力进行评估，作出什么时候开始生产，产量为多少，以及生产批量的计划，以便于下一步制定企业的物料需求计划与能力需求计划。这是MRP系统中输入端的重要部
分之一。
对于制定一个MPS，结合案例来说，一般有以下几个步骤：先确定MPS的需求数据，包括摩托车需要的数量和时间、未交付的订货量，也就是所说的客户订单量、生产零部件的备件、工厂内部需求等等，接下去就可以编制MPS初步计划，然后编制出粗能力计划(RCCP，也叫资源需求计划，即将主生产计划转换成劳动力、摩托车制造设备、企业运转资金、工厂的库存空间、零部件的供应商能力等需求的方法)，最后通过企业内部评估的话，就可以实施MPS计划了。
在MRP系统中输入信息端有这么一项：BOM（物料清单），是指产品所需零部件明细表及其结构。它是一种树形结构，通常包括4个数据项目：物料编码、需求量、层次码和提前期。
BOM是ERP系统中最重要的基础数据，其组织格式设计合理与否直接影响到系统的处理能力。BOM不仅是MRP重要的输入数据，而且是财务部门核算成本、制造部门组织生产、采购部门外协加工或采购，以及销售部门制定价格等的重要依据。如果说MRP是ERP的核心，那么BOM就是MRP的基础。
例如在嘉陵的MRP系统中，从结构树BOM表中，管理人员可以很一目了然地知道一款型号的摩托车的零部件组成，例如一辆成品摩托车由轮胎，发动机，车架，坐垫，变速器等零件构成，所需各种零部件数量，各个零部件的提前期，整个生产流程的瓶颈等等，方便于生产部门进行优化调整生产，也可以根据各个零件的需求量进行采购计划的编制，同时也很清楚地可以计算各个零部件的价格，核算整量成品摩托车的配件成本，销售部也可以根据成本制定其产品销售价格等等。因此，BOM在MRP处理中，对于企业中的各个部门都发挥着其重要的作用。
在BOM结构树中可以表示物料的提前期，而发挥着这种作用的就是工艺路线。 工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件，包括：零部件的加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额（如排队时间、准备时间、加工时间、等待时间和传送时间），以及外协工序的时间和费用等。
具体到MRP系统中，工艺路线有以下几个作用：计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据，例如生产一辆摩托车所需发动机或者轮胎的提前期；计算
占用工作中心的负荷小时，提供运行能力计划的数据；计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间；提供计算加工成本的标准工时数据；按照工序跟踪在制品，是工序跟踪的报告依据，摩托车辆是流水线的组装生产，工艺路线可以随时跟踪到该产品所生产完成度，生产进度中所处于哪道工序。
任何一个商业企业，都是以盈利为目的的，这就涉及到目标成本管理了。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入，多产出获得最佳经济效益的目的，因此深受许多企业组织的青睐。
该案例中，嘉陵公司实现目标成本管理，应该遵循以下几条原则。首先，目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，公司该根据摩托车市场上的竞争状况来决定自己的价格；其次，目标成本管理体系是由市场驱动的，嘉陵公司还需要时刻关注顾客，考虑顾客对质量、成本、时间的要求，以此来引导成本分析；接着，企业还要关注产品的流程设计，关注流水线上可能改进的地方，优化可以缩短产品投放市场的时间；然后，企业的各个部门应该跨职能合作，不仅制造、生产部门，还需要销售部门，原材料采购部门等等对整个产品负责；同时，目标成本管理关注产品的整个生命周期，包括购买价格、使用成本、维护和修理成本、库存成本等等；最后，它体现出来的是价值链，该项目产品价值链上的成员，供应商、批发商、零售商、服务提供商都需要参与整个过程。这样，才能准确有效的保证成本在企业的可接受范围之内。
在嘉陵案例中，它采取了以财务为中心的ERP，它认为，企业的ERP实施应该以财富为中心进行扩展。它觉得，像制造业的企业资源最核心的是两个问题，一个就是代码的共享，另一个就是结构树的完善，但这两个问题的解决都必须依赖于某种内在机制。在嘉陵，这一机制就是以财务为核心，即财务价值涵盖了所有物化过程，所以一旦在数据集中的基础上提供价值判断，所有部门都会一致行动起来，这就是“纲举目张”。
嘉陵的ERP系统以财务为中心，可以使得一旦有了利益激励机制，公司部门员工就会变得主动，许多事情处理的时候就会变得效率提高。ERP系统使嘉陵所有厂之间建立了结算联网，搭建了一个信息交互平台，使得企业对下属各部分的问题可以及时的发现，并且时效性地结合有关部门去及时解决这些暴露的问题。这也就是嘉陵案例中的由人治变成由机器来管理的说法。
嘉陵人从ERP中尝到了甜头，更进一步巩固了企业信息系统的“权威”，一切让数据说话，同时，嘉陵的技术中心也从原来的研究所上升到现在的国家级技术中心。这是ERP系统给嘉陵带来的成功。
从案例中，结合其他一些资料分析，我觉得嘉陵公司成功实施ERP的原因有这么几点。首先，选型上的成功，ERP在嘉陵公司中上线后，到逐步涉及管理业务，这个连续过程中嘉陵公司根据自身状况，选取了一套适合自己的ERP系统类型，避免了“三露联想“婚变”的那种失败”；接着，嘉陵主体实施的意识是明确的，它能够把ERP系统的技术和管理分开实施，系统的技术架构交给IT公司，自己主要负责通过体系进行企业管理，这可以不必承担不必要的风险；同时，在扩大业务中，嘉陵公司传统的管理思想也不适用于将来，它选择了ERP这种信息管理技术是适时之举，这也是企业管理的一种方向。