也不清楚培训内容对企业未来发展的积极作用，使培训具有相当的盲目性。有的餐饮企业经营管理者缺乏对员工培训工作的正确认识，认为搞培训会影响工作，浪费时间。大多餐饮企业缺乏长期规划和短期培训的安排，没有将培训内容和餐饮企业具体实际工作结合起来，甚至培训工作没有专人负责。有些餐饮企业的培训时间安排也缺乏合理性，例如有的管理者怕影响工作，把培训时间延长，使得学员在一种疲惫的状态下学习，渐渐地失去学习兴趣，更谈不上深层次理解和在工作中学以致用了。在某些情况下，大多餐饮企业服务质量出了问题往往会把责任归咎在基层员工身上，因此一提培训就是对基层服务员的培训。其实，餐饮企业经营管理人员的培训也非常重要，他们的管理能力对餐饮企业的经营、对基层员工素质的提高和餐饮企业经济效益的好坏有直接的影响。
（四）缺乏健全的绩效考核体系
为了使企业能够良好地运营，创造出更大的经济效益，经营管理者一般会采用现在比较流行的绩效管理方法。但往往事与愿违，由于某些原因使之在绩效管理、绩效考核的实际操作中出现许多问题。第一、绩效考核目的不明确，绩效考核标准模糊。员工浅显地认为考核就是找他们的麻烦、扣他们的工资。经营管理者认为考核就是给员工指定目标，员工达不到目标就该受到批评和惩罚。这样的结果就是员工和企业经营管理者将绩效考核看成了对立面，失去了绩效考核本来的的实际意义。第二、一些餐饮企业的考核过程又偏重形式化。很多企业已经制定和实施了具体的绩效考核工作，但是每位员工在内心里都认为绩效考核只是走走形式而已，往往在考核中出现心太软或者心太硬的现象，考核结果完全是按照领导个人意志做出的决定。第三、考核结果无反馈。一般有两种情况：一种是考核者由于主观和客观上的一些原因不愿意将考核结果反馈给被考核者，这时考核行为就成了一种暗箱操作。一种是考核者没有意识将考核结果反馈给被考核者，这种情况往往是因为考核者本人没有真正地了解绩效考核的意义与目的，加上企业各级之间又缺乏良好的沟通和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力。
（五）薪酬管理不科学，缺乏公平性
1.大多数餐饮企业的薪酬管理理念落后。为了发展，越来越多的企业在人力资源管理等方面投入了更多烦人精力和关注，并开始利用薪酬管理
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者这一有效的工具。但是，许多餐饮企业还浅显地认为员工薪酬就是企业成本支出，为在短期获利而忽视员工的薪酬水平的提高。
2.薪酬管理随意性大。大多数企业经营管理者认为自己一手创建了企业，往往凭借以个人意愿用自己的行政权利和管理经验来制定本企业的薪酬制度。这种薪酬制度的确立本身就缺乏透明度，在一些情况下员工弄不清楚自己薪酬水平的确立标准，最终导致经营管理者与员工间的矛盾加剧，阻碍企业的发展。
3.薪酬是指企业支持给员工的物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三方面的内容。可事实情况是大多餐饮企业基层服务员一般只有基本工资,即使有奖金也非常少，更谈不上福利了。调查显示，几乎没有餐饮企业给服务员办养老保险和医疗保险。大多数餐饮企业对于非经济性薪酬重视不够。
（六）职业发展潜力小，员工缺少升迁途径
餐饮企业的服务员从事的都是简单的体力劳动工作，企业一般没有进行相应的职业培训，因此说，服务员的职业生涯相对于其它职业来说比较短。一般来说基层服务员如果没有被提升到管理层，由于年龄的关系和其它的一些原因，企业也没有必要为服务员进行职业生涯的规划。我国餐饮企业目前缺少科学的人员选拔方法，管理人员的选拔往往是由上级领导独自决定，虽然一小部分企业采用了内部竞争上岗的方式，可由于缺少一套科学的选拔流程的方法，使竞争上岗成为一句空话，造成企业的人才浪费，在一定程度上挫伤了员工参与企业管理的积极性。一般来说餐饮行业中往往只有员工—领班—经理的升迁途径，这样基层员工缺少发展平台，限制了员工的长期发展。
三、加强我国餐饮企业人力资源管理的对策
（一）树立科学的企业人力资源管理理念
餐饮企业要走出传统的人力资源管理的误区，必须首先从观念上有所突破，树立“以人为本”的管理理念，人力资源是企业第一资源，要以人为中心开展各项工作。餐饮企业要认识到：人是能够创造价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更多
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的效益。只有观念理念改变了，才能更好地开展企业人力资源管理的其他工作。像海底捞就实现了真正意义上的人力资源管理，本着“以人为本”的理念，达到了人力资源管理的真正目的：企业与员工的双赢，企业与员工的共同成长。
（二）完善餐饮企业培训，不断提高员工素质
企业经营管理者应该提高培训认识，树立管理观念。因为培训不仅仅是人力资源管理部门的工作，员工的培训应该是每一位企业经营管理者应有的职责。只有企业经营管理者把培训和管理两者结合起来，才能使二者相互促进。企业经营管理者应该降低培训成本，提高培训效益。传统的培训成本包括直接成本、机会成本和餐饮企业为组织培训要支付的其他各种有形、无形的成本。信息化培训从传统的以课堂为中心转变为以受训者为中心，培训时间和空间更加有利于受训者，使得受训者可以在任何时间、任何地点都可以选择网络接入而学习网络课程，最终实现培训效益的最大化的目的。经营管理者应该实行全员培训、突优化培训师资队伍。一方面，餐饮企业应该制定全员培训的计划，整体优化员工的素质。另一方面，要对一些关键部门的人员特别是高层管理人员实施重点培训。餐饮企业应从长远利益出发，建立一支既懂理论知识又精通业务的师资队伍，必要的情况下还应从餐饮企业外部招聘。
（三）实施“人性化”管理，完善考核和提升机制
经营管理者应该科学分析考核内容。为了保证绩效考核的科学性和适用性，在考核开始前，企业应该明确提出指导目标，将其分解到各个部门，并对其完成情况加以考核；接着再由各部门针对具体岗位进行具体分析，选择使用合适的定量指标与定性指标，从而确立岗位绩效考核的内容和标准。为了避免平均、趋中的现象发生，餐饮企业可以对考核成绩实行强制分布。例如根据考核成绩将员工按照一定的比例分成A、B、C、D、E五个等级，再根据不同的等级，采取相应的激励措施。经营管理者应该实行全面考核，确保结果客观准确。绩效考核现在已经成为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，企业应从整体战略的高度构建整个人力资源管理的框架结构，彰显出“以人为本”的观念，同时应该在实际薪酬管理中提高经济性的薪酬比例，切实提高员工的工作满意度。
（四）制定适合自己企业的薪酬与福利制度
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1.从目前来看,在餐饮企业建立科学合理的激励机制首先就要提高员工的工资和福利待遇。薪酬仍是员工的第一安全需要,员工到餐饮企业工作的最重要目的就是获得相应的报酬。报酬的高低同时也是衡量员工价值的标准之一,较高的薪酬福利不仅能满足员工物质需要,同时也可能使员工的心理需要得到满足,在一定程度上对员工有很大的激励作用。在满足物质激励的同时,也要注重员工的精神激励。由于餐饮企业中大部分岗位都是机械式的重复工作，很容易使员工产生枯燥感，所以说精神激励显得也尤为重要。
2.建立健全的保障体系。人作为个体而言，从出生到死亡这一过程中要经历许多的风险，包括疾病、失业、退休等等，一个企业中的员工如果仅仅依靠个人的力量来规避这些风险是不可能的。当企业满足了员工的生理需要之后，员工接着关心的问题则是安全与稳定。企业为了让员工踏实、安心的工作，为企业创造更多的经济效益，这就需要企业制定出一套完备的社会保障制度，来解决员工的后顾之忧。在人力资源管理的激励机制上，其实就是要求对员工的福利激励，它既包括国家要求的企业为员工缴纳的基本医疗、失业、养老、工伤、生育保险五险等，还应当包括企业为员工提供的住房、教育、通讯和交通等等一些方面的补助。只有企业满足了员工在职业保障、福利待遇这些方面的需求，才能为企业吸引人才并留住人才，提高企业的凝聚力，使员工们能够安心地生产工作，为企业更好地服务。
（五）解决餐饮企业招工难，人员流失严重的重要问题
建立餐饮企业劳务输入基地，建立行之有效的市场招聘体系。重点加强与各大院校的联系与沟通，可以成为其实习基地，或者采取联合办学的形式。与此同时餐饮企业可以与当地劳务中介服务机构建立友好合作关系，去劳务市场举办招聘会活动，提高招聘的成功率。同时，企业要储备人才。在每一位优秀管理者的背后都应培养一位替代性的人才。实施战略性人才储备需要建立合理有效的用人机制，鼓励内部员工竞聘，不断发现并为企业培养优秀的人才。
（六）制定员工职业生涯规划
餐饮企业应该对每一位员工进行职业发展规划，特别是对大学生等一 批高素质人才的职业发展更要有一套明确的规划方案，使员工能够看到未
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来发展的方向。在招聘员工时，应该选择有潜质并热爱工作的优秀人才，分析其性格特点和兴趣爱好，把他们分配到相关的部门，并给予一段时间的基层工作锻炼。如果达到了一定的指标并通过了审核，可以将其提升到一定的职位，通过多次不断的磨练和培养，将能为餐饮企业创造出优秀的经营管理人才和服务人员。
我国餐饮企业人力资源管理理念的转变是一个比较艰难的改革，只有餐饮企业经营管理者认识到它的重要性，意识到它对于企业可持续发展的重要关系，才能更坚定地做好。“凡事预则立，不预则废”，人力资源管理本身就是一个不断完善、进步的过程。总之，餐饮企业要结合自身的实际情况，建立适合自身发展特点的人力资源管理体系，将人力资源管理的各个环节有效地结合起来，并不仅仅是将工作放在表面之上。这是提升我国餐饮企业的管理水平，获取竞争优势的必由之路。
参 考 文 献
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Current Situation and Countermeasures of Human Resource
Management Development Catering Business
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