引 言
国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，在2010年上演了一场争夺企业控制权的商业大战，对手一方是身陷囹圄的控股股东黄光裕，另一方是当时深得管理层信任的总裁陈晓。国美的危机起始于2008年11月，也就是创始人黄光裕因涉嫌“操纵市场”被中国司法机关逮捕，一时间公司声誉下降、群龙无首，此时陈晓临危受托掌舵国美，极力去除黄的不利影响，以求平稳过渡保持资金链顺畅。然而，对于职业经理人陈晓的高管股权激励方案、引入贝恩资本及贝恩资本3名代表入驻董事会等一系列“救火”行为，狱中的黄光裕表示极大不满，“陈黄之争”于2010年9月28日召开的特别股东大会达到白热状态，黄光裕提出撤销2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖公司股份之一般授权、罢免陈晓执行董事兼董事会主席之职务、裁撤孙一丁执行董事、委任邹晓春和黄燕虹为执行董事共5项提议，陈晓提出重选贝恩3名代表为国美非执行董事三项提议。结果陈晓的3项提议全部通过，黄光裕除第1项提议通过外，其他全被否决，“9·28之战“陈晓暂胜。①
然而就在公众关注陈晓将带领国美走向何方之时，国美控制权之争又现新局，国美内部再一次的人事变动宣告了这场争夺大战的最后结局。2011年3月9日，国美电器宣布任命张大中为公司非执行董事及董事局主席，陈晓以家庭理由辞去董事局主席以及授权代表等职务，陈晓的离开，使得国美控制权之争终于尘埃落定。尝试走职业经理人道路的国美终究回归了家族企业式的控制模式，国美这次控制权之争，向我们展示了一个上市家族企业不同的道路选择，也为我们研究现代企业制度所要求的公司治理问题提供了范例。
一、国美——内涵丰富的家族企业
国美电器，在百慕大注册、在香港交易所上市的离岸公司，创始人为黄光裕。1987年，在北京一个不足100平米的家电商店，国美诞生了。黄光裕凭着开拓
①
参见国美电器公告：国美电器二零一零年九月二十八日举行之股东特别大会投票结果
1
进取的个人领袖主义气质和积极敏锐的商业头脑，团结亲友、领导旧部，实施了连锁经营、店铺扩张等策略，使得国美在2004年借壳港交上市，向公众公司迈进。同年黄光裕问鼎胡润富豪榜，成为中国首富。后来引入陈晓作为职业经理人，国美试图走上一条职业化的由经理人领航的高效决策的家电行业成功之路。
（一）离岸公司、港交上市
众所周知，注册离岸公司有很多优点，例如注册程序便捷、开放，成本低廉，规避外汇管理、方便引资、强化海外融资能力，公司管理简便，易于发展跨国业务，提升企业形象，等等。在百慕大注册，给了国美更多的公司自治权，使得公司章程能够规定更为广泛的公司内部事宜，而较少受社会利益的干预和限制，更多的体现意思自治和行为自由。国美在港交所借壳上市，一方面是为了规避中国大陆证券法的不完善和政府的干预而获得更好的法制环境，另一方面也是为了获得更好的融资条件。既然上市成为公众公司，大股东股权稀释往往不可避免。但稀释，不等于失控。而职业经理人越来越多地兼备了小股东的角色，因而双方的博弈变得日趋复杂。
（二）董事会中心主义
国美采用的的是英美法系的公司治理模式，奉行董事会中心主义，不设置监事会，董事会的职能显著扩张，拓展到公司章程明确限制之外的所有经营决策。董事会不再是被动地服从于股东会的决定，而是具有主动性的公司业务执行机关，在公司治理中承担决策、管理和监督职责。对于像国美电器这类的大型上市公司，股东人数众多且分散，从效率方面考量，一个专业、高效、稳健的董事会更能在瞬息万变的商业竞争中维护公司的利益，从而为股东争取更多的收益。
（三）转型中的家族企业
家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。由于公司规模的扩大和业务的扩张，以及股权多元化，决策和管理的复杂性大大提高。为了适应企业新的发展要求，家族“老板”往往主动引入非家族职业经理人协助管理企业。这正
2
是家族企业治理从“人治”到“法治”的中间阶段“交错结构阶段”。①在此阶段，创业者一般会引入智囊团或称之为职业经理人团队构成董事会，正如当年黄光裕力邀陈晓加盟国美一样。或者，由创业者和后来进入的资金或技术的新股东构成董事会，包括风险投资者、战略投资者等，相应形成二元的董事会结构，正如国美引入本恩资本和摩根斯坦利。其实际运作效果如何，取决于领导者的人格因素和自我超越能力。在这一阶段，创业者的绝对权威受到挑战，争夺控制权是不可避免的。②
二、国美----渐入佳境的公司治理
（一）公司治理概述
公司治理（Corporate Governance，又译法人治理结构、公司治理结构）最早1932年由美国学者Berle和Means提出，是一种对公司进行管理和控制的体系。对公司治理的理解有以下几种：
一是理解为一种契约（合同）关系。认为公司治理制度的理论基点是建立在公司与其组成人员由一系列不完全合同组成的合同关系上的权利义务的配置关系。
二是理解为一种制度安排。代表学者有李维安教授，他主张从权力制衡与科学决策角度理解公司治理结构的内涵，他认为，公司治理是指，通过一套正式的或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司于所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护各方利益的一种制度安排。
三是理解为公司内部机关之间的权力利益制衡关系。法学上常见的定义认为，公司治理就是公司立法确定的公司治理法人结构安排，包括公司内部所有机关及其相互关系的架构，即股东大会、董事会、经理之间的权力利益制衡关系。
虽然公司治理在不同学科、不同角度有不同的理解，但公司治理的目标是一致的，就是所有权与经营权充分分离，降低代理成本，经理层能以股东的利益和
①②
鲁桐.家族企业面临的公司治理问题.新浪网http://www.sina.com.cn 2010年9月21日 同上
3
公司的利润最大化为目标，保证公司决策的科学性，同时也使得利益相关者的利益最大化，实现公平和效率的统一的价值目标。
（二）股东、董事会和管理层的权力配置与制衡
依照经济学的理论，公司治理中配置的权力称为剩余控制权。公司治理结构的首要功能就是要配置这种控制权，也就是在股东、董事和管理层之间配置剩余控制权，如：股东拥有最终控制权，董事拥有授予控制权，而管理层拥有实际剩余控制权。而在这种权力配置模式下，又通过公司治理对股东、董事、管理层之间的权力进行制衡。①
首先，股东作为资产所有者掌握公司的最终控制权。股东会是公司的最高权力机构，也是公司的意思形成机构，但是值得注意的是，在董事会中心主义下，一旦股东大会授权董事会负责某项法理上应由股东会享有的权利后，股东大会就不能随意更改董事会的决策（除非在股东大会收回授权），个别股东更是无权左右公司的经营，只能认同董事会的决议或者“用脚投票”。
其次，董事会依照股东大会的授权，全权负责公司的经营，拥有支配公司法人财产并有任命和指挥管理层的权利，同时董事会必须对股东大会负责，保证决策对全体股东有利。对董事的监督主要通过独立董事制度、公司法和公司章程来规制。
最后，管理层受聘于董事会，是公司的执行机构。作为公司代理人管理公司的日常经营实务，在董事会授权范围内，管理层有权决策，同时管理层经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评判。
（三）控制权之争
控制权是公司治理机制的核心和关键。控制权的配置是契约各相关利益主体之间的一种博弈均衡的状态，由于控制权本身具有一定的价值，通过掌握控制权可以管理、支配和利用上市公司的各种资源，从而最大限度的获取经济效益，
①
宫海清，公司治理中股东、董事、管理层权力及配置，法律界， http://news.mylegist.com/1604/2011-04-18/44530.html
4
因此，控制权成为各相关利益主体互相争夺的对象。下面我们来谈谈控制权之争的根源：
1、董事会权力过大
前文提到，国美奉行“董事会中心主义”，股东大会的大部分权力都授予了董事会。早在2006年，当时持有国美电器约70%股权的黄光裕，授予了国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份等权力。然而，尽管上市之后股权摊薄至35%，对于身兼控股股东和董事局主席双重身份的黄光裕来说，这些举措也是没有风险的，因为董事会是“一言堂”，自己是绝对控制者，没有自己制约自己的道理，所以对董事会的限制少之又少，造就了国美超级董事会的局面。
黄光裕一手扩充的董事会超级控制权在他入狱后无奈地拱手让人,最后“搬起石头砸了自己的脚”，使得陈晓利用其制定的规则否决股东大会决议、引入贝恩资本稀释其股权。“董事会中心主义”成了一把双刃剑，黄光裕可以拿在手中挥舞，陈晓也可以置于掌心把玩。 2、董事会安排畸形
董事会安排在委托—代理关系所形成的契约框架下，成为控制权传递的重要一环。作为企业所有者的股东拥有契约所约定的权利，并通过授权将其中必要的权力赋予董事会，董事会在保留必要的权力后再对经理人员进行第二次授权。股东的利益、管理层的利益都需要董事会的决策来实现，因此，董事会实质上掌握着公司的控制权。董事会安排始终是控制权争夺的核心，也是黄光裕和陈晓争夺的焦点所在。国美的董事会安排与股东的股权结构在黄光裕入狱后却并不均衡（如下图）：黄氏家族占有约三分之一股权，但是在董事会中却没有一个有效利益代言席位，而陈晓阵营仅仅持有国美股权约十分之一，却在董事会中拥有巨大多数的利益代言席位。从公司控制权机制而言，国美电器的控制权结构已经从“大股东控制”转化为“内部人(内部人绑定贝恩资本)控制”。
5