从“管户”到“管事”
——张店国税局城区分局探索完善税源专业化管理新模式
2011年以来，张店国税局城区分局针对传统税管员管理模式存在的“执法风险大、办税效率低、征纳矛盾突出、纳税人满意度低”等问题，对“分片管户、分户到人、各事统管”的管理模式进行了改革完善，实行了“分组管户、分段管事、各事各管”的新模式，实现了税收管理员由“管户”到“管事”的转变，迈出了税源专业化管理的新步伐。
一、传统的税管员“分片管户、分户到人、各事统管”模式存在的主要弊端
在传统的税收管理员“分片管户、分户到人、各事统管”的管理模式下，税管员除管理着数十甚至数百的企业外，还承担着信息采集、纳税辅导、税收宣传、纳税评估、调查审批等诸多繁琐的日常事务性工作，事务多，责任重，风险大，效率低。这种管理模式，已不适应当下经济发展的要求，也无法实现科学化、专业化、精细化税收管理的目标，弊端日益突出，主要表现为“两大两低”：
一是税收管理员的执法风险大。税管员对其所管辖的企业从成立到注销，统包统揽，权力很大，很难监控。个别税管员把企业当成自家的“自留地”，自己的岗位调整到哪里，
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就把“关系企业”带到哪里; 更有甚者，在税务机关组织税收检查时，为企业通风报信，出谋划策，共同对付税务机关。此外，吃、拿、卡、要、不作为、乱作为等现象在个别工作人员身上也不同程度的存在，所有这些，都隐藏着巨大的执法风险。因此，从强化管理、保护干部的角度出发，探索完善新的税源管理模式势在必行。
二是对税管员实施考核难度大。在传统的“划片管户”模式中，由于税务人员的政策水平及业务素质不同，每个税管员的管户情况存在着较大差异。而现阶段该分局又很难通过具体的指标、方法去考核其管理质量，容易出现“吃大锅饭”、“干好干坏一个样”的情况，很难调动人员的积极性、主动性、创造性，部分人员对工作敷衍拖延，爱岗不敬业，个别人员甚至“做一天和尚撞一天钟”，熬时间，混日子，严重影响了工作质量。
三是税管员工作效率低。在税管员“各事统管”模式下，税管员单兵作战，对纳税人实施“保姆式”管理，不分纳税人规模大小，不分纳税人行业性质，税管员都要平均用力、全面管理，这种状况直接造成了“税管员什么事情都做、什么事情都做不好”的被动局面；同时税管员大部分的精力被消耗在催报催缴、增量改限、填写报表等事务性工作中，疲于应付，无法对企业实施全方位管理，对所辖企业的经营状况根本无法深入了解，有时明知企业存在问题，但却没有时
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间和精力进行有效管理，更无暇顾及税源的动态监控，工作效率比较低。
四是纳税人满意程度低。传统的税收管理模式属于粗放型、被动型的管理，存在着专业化服务水平较低、服务措施针对性不强、对纳税人的个性化服务缺失等问题，无法为纳税人提供高效率和高质量的纳税服务，纳税人多头跑、多次跑、排长队等现象普遍存在。比如：随着时间的推移，许多企业办理税务登记时预留的联系方式早已改变，新的联系方式只有税管员自己知道，当税管员不在岗位，税务机关有紧急工作需要通知相关企业时，根本连企业都联系不上，更无从谈起业务的及时办理，直接制约了纳税人的办税效率，降低了纳税人对税务机关的满意程度，影响了税务机关在人民群众心目中的形象。
二、推行“分组管户、分段管事、各事各管”管理新模式的主要做法
按照省局和市局税务工作会议提出的“建立科学的组织机构、业务流程和岗责体系，提高税源管理针对性”的要求，在制定和推行“分组管户、分段管事、各事各管”新模式的的过程中，该分局重点抓了“体系重建、流程重构、人员重组”三个环节。
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（一）岗责体系重建。在传统的税管员“管户”模式下，各项工作任务和责任都分解明确到税管员个人，税管员对其所管辖的企业从成立到注销，统包统揽，权力很大，隐藏着巨大的执法风险。该分局从保护干部出发，以科学分解权力为切入点，采取“分组管户”的方式重建了岗责体系：根据分局的业务范围，设立了综合业务组、征收管理组、税源管理组三个岗位，把原来税管员一个人的管理职能分解到以上三个岗位，所有涉税事项在三个岗位间流转办理完成。综合业务组主要负责对纳税人的业务受理。做好涉税事项的登记办理、呈报转发、建档归档、违章处理等业务的初始受理工作，按照“步骤、顺序、时限、形式、要求”五个要素完成“流入—内部循环—流出”的工作流程，及时有效地将涉税信息传递到下一环节，确保内部流转畅通。征收管理组主要负责对纳税人的静态管理。做好户籍管理、申报征收、纳税咨询、税收信息管理、征管指标管理等静态涉税事项，为纳税人提供CTAIS系统相关业务的一站式服务，并将有关数据和信息及时传递到其它岗位。税源管理组主要负责对纳税人的动态管理。做好涉税事项的实地调查核实、发票管理、纳税辅导、税法宣传、预警评估等税源动态监管工作，同时调查和反馈其它各组传递的有关问题或事项。“分组管户”的管理模式，使三个岗位既相互配合衔接，又相互分离制约，让涉税事项不再“税管员一个人说了算”，强化了分权制衡，有效降低了税收管理人员的执法风险。
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（二）业务流程重构。传统的税收管理员“各事统管”模式，在税管员工作繁忙或不在岗位的情况下，经常造成纳税人“多次跑、多头跑、排长队”等问题，在一定程度上影响了国税机关的形象。该分局以提高纳税人办税效率为重点，以“流程转办单”为载体，以“分段管事”的方式重构了办税业务流程：一是优化流程设计。在流程设计上，该分局结合自己没有纳税服务厅的实际，赋予综合业务组具有与纳税服务厅类似的相关职能，所有的业务受理都从这里发起，然后根据纳税人申请的业务性质，属于静态管理的流转到征收管理组，属于动态管理的流转到税源管理组。征收管理组和税源管理组依据职责分工，在规定的时限内跟进办理、及时办结，最后，流转回综合业务组登记存档，实现了各种涉税业务“受理—办理—办结”的有序衔接。同时，用小组受理代替个人受理，保证了纳税人无论何时到国税部门办理涉税业务，总有相关岗位的工作人员在第一时间为其提供咨询和服务，极大地方便了纳税人。二是落实制度保障。任何一项改革的成功，都离不开制度保证和监督约束。在制度保证上，该分局实施了“流程转办单”制度，对所有涉税事项“谁办理、什么时间办理、什么时间办结”全程进行记录，并明确3位副局长分别担任3个岗位的组长，负责对工作进程和质量状况进行督导。在监督约束上，该分局建立了“纳税人评议”制度，设立了“纳税人评议监督箱”，全方位接受纳税人的监督，并定期对纳税人反映的问题进行处理
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