五矿合作成立公司，在产品专业化程度非常高的，比如说我们这一周和3M中国签订了3m.1688的品牌站。同时在MRO上，我们也想要进一步发力。我们希望把平台和垂直链上的无论是B2B这样的自营电商还是一些品牌，大家想到一个更好的方式把各自的优势发挥出来。我觉得那是能够破戒，这个事究竟是自营还是撮合的。要选择一个前人没有玩过的方式来玩。这个事我们看到全世界也没有什么人值得去学了。好就好在，其实中国的B2B是走在全世界的前列。我们一起集思广益看能碰撞出什么样的火花。
叶永清：因为阿里巴巴其实是一个平台。对于一些窄线的，刚刚我们看长尾，比如说我要1000箱口罩，阿里巴巴是一个撮合平台，但是如果说客户要的是2个口罩，这个撮合就未必高效了。选择自营还是撮合完全看客户需求是什么。回到MRO前面的窄线不是我们讨论的，窄线阿里巴巴存在的价值是把宽线的MRO公司撮合给客户，这也是我们和阿里巴巴合作的一个基点。
回答具体MRO公司是用撮合还是自营的方式呢？我们回到人性来看，人性在MRO领域其实采购方采购员也是人，他就是图两点。一个是要偷懒，一个是省钱。什么是偷懒呢？如果说我撮合给他，他还要找300家，一家家去谈，他没有办法去省事，还是很辛苦，他没有办法省事。因此对宽线MRO来说，客户的出发点是什么呢？就像刚刚范总讲的因为他提出了这个问题，之前也提出了自己的期望。开始范总提到的期望就是像美国和北美一样，一家公司给我解决。但是如果说用撮合的话，我们撮合出来你还是找500家供应榔头、扳手的，这个事情无法让你更高效、轻松，也没有办法省钱。你想想一下如果说你一年采购100万，是通过300家采购的，一家可能就是个几千块钱。但是你把100万给一家MRO合作，你就可以谈一个价，比如说100万的时候95折，300万的时候给一个92折。从客户需求来说，如果说涉及到长尾需求无法解决客户面临的问题，这是我们摸索几年的感受。
束宇：刚刚我们一直在探讨自营和撮合模式问题。我们更多是关注到的大客户的需求，那么我们今天作为一个论坛，我们是不是可以更加关注一些中小企业的痛点和需求。因为我们还是要帮助客户解决这样的问题。中小企业可能没有三五百万的机电设备的需求。他的需求比较小，本身就是规模不大的工厂。针对中小企业，在座有没有一些更好的建议或者是提升效率的更好方法？
陈龙：不管大企业还是中小企业，实际上国内企业有一个普遍问题，我们的MRO缺乏标准化，实际上现在我们讨论大数据，如果说没有标准化，大数据也谈不上。因为大家的名字不一样，编号不一样。所以我在想，MRO成本下降第一个从哪里开始？是从工厂SKU降低开始，从品种的简化、优化开始。因为很多工厂用了大量的同样的东西，用了不同的品牌，导致SKU量上升。绝大部分工厂MRO的SKU至少可以降低50%，个别工厂甚至可以从2000多个SKU下降到几百个SKU，SKU的大量下降包括标准化的过程是管理成本下降的极大的过程。
另外一个在这个成本下降环节。实际上现在的互联网时代已经进入到了一个智能化的时代。什么意思呢？就是可以使用大量的传感器连接到互联网，对仓库的管理实现智能化，这样的管理成本下降根据国外经验起码下降了25%到30%。国内的经验是30%左右。这是我对这个行业中小企业成本下降的看法。
叶永清：其实中小企业本质上和大客户来说是麻雀虽小，五脏俱全。其实只是说流程不同。
经常会碰到什么问题呢？车间1和车间2需要同样的工具，但是他没有整合。他可能有10个品牌20个型号，这样无法整合，无法降低成本，无法降低效率。而我们西域和客户谈整合的时候，可能三个月、四个月、五个月合作之后会把合作数据拉出来，有一些通过合并同类项，有一些类似的同类功能的就把品牌集中。
再回到中小企业，我们说中小企业，在中国其实就是SME，SME的痛点其实就是老板的痛点，他要把原材料的成本控制住，人工成本也控制住了，但是MRO成本不知道怎么控制，往往是通过自己的亲戚来做MRO采购。作为西域，如何来思考和改变呢？最重要的是透明，比如说我们更倾向于用携程提供出差，更倾向于用史泰博，可能他的价格稍微高一点，但是他透明，让一家企业在供应链文化上是健康的。西域也好，从业者也好，对于中小企业业主也起到这样的作用，首先我们是透明。让老板整个企业不用再去担心这些问题，我今天花了100MRO，多少万是真的买了东西，有多少万是灰色流转了，这是解决第一个托名的方式，因为我们都是明码标价。
第二个就是解决系统效率的问题。在过去中小企业买东西，如果说有流程就是拿一张纸，各个部门来签，没有流程的就是老板一句话。如果说有一套系统可以把它从线下的流程规范到线上，并形式一种数据源，这家公司的MRO效率会明显提升，他打开一个账号，可以知道过去一年、三个月、一周在MRO都分别做了什么？买过几个榔头，哪些东西买多了，哪些东西重复了，为什么在没有进入高度维修季的情况下，这个轴承持续在采购增加，数据可以告诉你背后的故事，所以我们西域打造的SaaS系统，包括EPS，就是针对这些SME客户，让他们通过免费的系统，以前他们不会花上百万去买SAP系统，而今天有了云的概念，一旦这个软件开发出来，边际成本几乎为零，一家用和十万家用是一样的。通过软件系统，可以把中小企业客户第一次把MRO的采购进行数据化、流程化。
但是无论怎么样，其实本质上对于中小企业客户也好，对于大客户也好，还是一个供应链的活，是一个物流的活。所以有人问说西域会做物流吗？你看阿里也在做菜鸟。其实随着布点不断增加，物流是不得不做的，只不过是说自己做还是寻找第三方来做而已。
魏勇：我讲一点不同的方向。我相信叶总不是说未来目标是1.1万亿，你可以做30%那就是不得了的生意了。我给大家分享几个方面。第一，我加入世达工具是在99年，我当时考察了美国市场，美国市场是多元化的，也不是说一家统吃天下的。我说除了这些大公司之外有没有其他的呢？他就带我去了五金市场。这是美国99年的情况，现在也是如此。我去过巴西，因为我们要买全球的东西，巴西和我们中国比较相。我也去过欧洲，欧洲也是这样的，很多人没有ERP，也不会用MRO的系统。我想今天是一个开始，再做多少年之后，他们还需要活。尽管现在沃尔玛那么繁华，布了那么多点，小超市不一样还是活着吗？需求是多样化的，我们未必要走极端。
再举一个例子，现在麦当劳、肯德基说要把中国的餐饮打死，因为中国人做餐饮是凭感觉的，不科学。麦当劳、肯德基说我做什么事情都是要有严格流程的。但是实际上我们中华民族的美食是更丰富多彩的。
叶永清：在美国最大MRO市场份额也只是占5%，所以无论如何整合也只是部分。他是一个极度片断化的市场。长尾的尾端还是有很多其他的业态，包括老张、老王等等。
束宇：从库存管理到透明，已经发散到整个行业了。回归今天的主题，今年有一个关键点就是系统透明化管理。马总。是不是可以给MRO借鉴的经验。
马士戟：我们在2004年推出我们的电商采购网站，现在已经有12年经验了。在这12年中我有三点体会跟大家分享一下。第一个是电商趋势化。你看欧美地区，通过电子化采购已经超过了80%。以史泰博美国为例，我们70%以上的订单，无论是中小企业还是大客户都是通过电子化来的。在中国我们看的话，整个中国的政府也好、企业也好，整个采购远远低于这个数字，统计一下这个数字，估计低于20%的。史泰博自己为例的我们在今年之前，数字也是低于20%，但是最近几年B2B电商发展，我们两年时间我们把60%的订单通过电子化来做了。从这一点来讲我觉得是电子化的大势所趋。另外我们60%的订单是从五种方式来的，第一个是公众平台，中小和企业在我这里注册就可以买了。第二个是大客户的网站，所谓的大客户网站就是比中小企业做更多的预算管理、审批制度，他要管理他的预算、成本，因此就需要这些管理软件。第三个是自己的数据管理。非常多的外资企业都在用电子采购，从数据安全性角度来说，他不想他们的数据外流，所以他们用自己的ERP系统来管理他们的电商采购。第四，随着整个中国电子商务平台发展，包括阿里巴巴的天猫，各种各样的人也会到上面买办公用品，越来越多的客户在天猫，在1688开了自己的旗舰店。我们在天猫就有自己的旗舰店。另外一点中央在2015年，我们的总理提出了“互联网+”概念改变政府采购和央企采购。这个时候开始，很多大型企业搭建自己内部电子商城。这个概念更进了一步，我搭建自己的电子商城，所有的供应商在上面PK，用价格、服务PK，这样可以得到最好的价格和更好的服务。
为什么说大势所趋，也要感谢最近这些年来B2C电子商务的蓬勃发展。我们有7亿网民，这些人每天在做网购，很多我们在企业当中的采购人天天也在网购，他认为这是很好的方式，他就想为什么我们不能把企业采购电子化，就好像我们逛淘宝、天猫一样买东西。这是大势所趋。
另外我们所有企业要加强电商化的管理，我和很多企业客户交流过，他们最大的消化是说，只要我是做采购的别人就拿有色眼镜看我，我买的东西是不是最好，采购价格是不是最低的。媒体报道也有一些很负面的报道。但是采购去店里的时候，尤其是办公用品都是易耗品，是没有数据，是看不到的。如果说用传统方式他是没有办法的。但是用了电子采购平台之后，你所有的订单、价格、产品都是可以追溯的。你可以看到谁买了什么，非常清楚。你有需求的时候可以把过往十年数据调出来，这是满足了他们最重要的内审审计的需求。所以我说这是大势所趋。
第二个心得是说管理的集中化。因为办公用品，我以ABB为例，你4家工厂可能是40个采购人，或者是到楼下的小店就可以买办公用品了。但是现在越来越多的大型企业要求的是采购集中化，但是全国门到门服务。如果说你做了一个上海办公室，就可以看到厦门的同事买了什么，预算有没有超。如果说没有电商采购平台，我们当时是发现不了的。只有在做总结的时候才会发现。
第三个心得是服务特色化。为什么讲服务特色化，其实我们做B2B电商和B2C的电商是有很大区别的。B2C的电商对我们有冲击，但是B2C的电商在产品上，在服务商一定要有自己的特色。我们传统的B2C卖的产品都是单一的。我在网上有什么你就来选购什么。但是对B2B采购者来说，我除了选择这些产品还有其他的需求，你怎么满足我，我要有一些
定制。比如说我们在卖文具、卖办公用品的，他说我要打上公司的标志，要公司统一的颜色，对B2C来讲是做不到的，对我们来讲我们可以做到。为什么我们还要有那么多地推队伍，他们就顾问一样了解客户的需求、特点，给他们相应解决方案。这是我们说要做到产品和服务的特色化。这是我的三点体会。
束宇：通过几轮PK或者说观点阐述，基本上阐述了通过线上方式如何更有效的管理MRO企业的需求，通过流程化、系统化的帮助企业管理。我们更多的痛点在问题当中也有很多。更多的痛点还有来自于线下的，我们解决了管理的问题，如何解决使用PR点的痛点。刚刚有一个综合性的问题，如何到线下，就是最源头的，使用人员点上的问题，就没有很好的解决方法？
陈龙：确实这方面的需求，因为MRO的品种特别多，任何一个公司不可能自己搞定。这个业态一定是大家合作共享的方式，尤其是服务环节。包括维修、换油等等，我们要引导社会上大量的从业者和各种各样的专业服务公司加入进来，大家一起做好服务。我的说法是基于共享理念，开放式自由的方式。
叶永清：这个服务分为两类，一类是售后服务。比如说这个东西卖过去了要维修、更换，要做新的调试，甚至是还面对一些编程。这个服务恰恰是基于地理位置平台叫“找专家”，比如说你在河南平顶山，有一台设备坏了。你通过这个平台，就像优步一样，平顶山当地的一些工程师，在业余时间就可以为他们提供服务。比如说我们以前在外高桥，我们的物业维护模式就是通过这样的模式。对于工厂实用者的服务，售后我们希望通过这样的方式。这也是互联网和移动设备当中起到的作用。至于说工厂服务的选型，我觉得这是一个很难的难点。他买的又说，就是两把电钻，你派人到现场选型成本太高了。而西域的做法是这样的，我们给他选型的方式有两个，一个是书，这本书的编辑一定是要在选型角度去编辑这本书。我们编辑书和网站的出发点是解决60%-70%的问题，让使用者自己按图索骥就可以解决。剩下20%的问题，是可以通过电话和现场服务人员来解决。还有10%作为MRO公司是无法解决的，比如说他要做整套生产线的机床润滑方案，做改造，这就需要品牌和生产厂家到场一起提供解决方案。我们是通过网站、书解决60%的选型。我们的工程师解决20%，剩下的20%，依靠我们合作伙伴的专家来提供服务。这是我们的做法。
主持人：叶总，如果有一天你发现你的努力都为阿里巴巴做了嫁衣，他要娶你或者是硬抢你，西域怎么办？
叶永清：创业者也是人，无论是男还是女，人的本性就是傍大款，如果能傍大款为什么不傍大款呢？但是很遗憾这只是我个人的看法。在这一刻我们自己要把这个事情想明白，把团队打造好，把客户的意见听好。就像刚刚讲到的很多东西，尽管我们已经合作多年，但是我依然记在心里，所以本质上先走自我发展路线，谁也不会对未来做预测。尤其你想和阿里巴巴这样的巨头合作，你先看看自己是什么样的角色。如果你是一个小角色，摆不到台面上，和谁谈都是白搭。所以我们自己不做这样的推测也不做这样的计划和设想，我们的想法就是依靠现有的股东，毕竟我们现在的现金储存不敢说说，但是24个月是足够的，所以我们一定要建构好我们的供应链、平台、打造好团队，服务好客户才是我们的正事，至于说阿里巴巴的无论是谁路过跟我们说要合作一下，我们是持开放形态，但是本质是说自己好才是大家好。
刘菲：一个行业要发展起来，肯定是需要很多的力量，阿里巴巴可以走到今天，其实作为一
个平台也是得益于很多人的帮助。生态当中，阿里巴巴到今天没有一个自己的仓库，但是我们推出了零售通业务，半年时间内我们的覆盖范围可以做到48小时之内送货。这个问题确实也很尖锐，我觉得要是回答的话，以阿里巴巴来说我们就有50多个行业，娶50多个老婆是很难管理的，但是如果说我们有50多个伙伴，100多个伙伴一起做的话，这个事是可以做起来的。所以我们今天来到这里一方面想听到现场声音，另一方面也希望把这个行业真正可以做大，这对中小型企业是最大的帮助。
束宇：我们共同的方向就是整合，强强联手把这个事业做大。回到魏总的问题。是因为刚刚和讲到了很多的痛点，包括管理、系统、库存、人员的痛点。魏总的痛点我们始终没有解决，就是产业链痛点。客户痛点大家都在关注，但是产业链的痛点，两种模式不同的方式服务客户，到底是合作的方式，共赢的方式还是竞争的方式？
魏勇：我觉得刚刚陈总发言当中似乎已经讲到了一些问题。他说行业里更多有经验的，已经做了很久的，在MRO生态链的应该整合在一起。
陈龙：实际上魏总应该是高兴的，因为遇到了一个新的时代。传统的业者会不会有问题，会有。因为任何一个新事物的诞生会面临着淘汰。这种淘汰不仅是能力问题，还有价值观的问题。比如说做假货的，或者是“搬砖头”这样的渠道是没有价值留下来的。未来可以留下来是能够帮助他开发客户的，服务好客户的，卖得更多的少找麻烦的这样的企业，我相信是这样的。
叶永清：讲到对原有行业的颠覆，讲到革命总是要流血牺牲的。当一个新的业态出现，对原有业态或者是从业者造成的冲击和伤害其实是无法避免的。比如说滴滴或者是Uber就是让一些出租车没有生意。我们这个行业有多大的伤害和竞争我们还不知道。但是无论怎么样作为一个从业者我们的心态是这样的，我们不设竞争对手，大部分是我们的客户一部分是我们的供应商，一部分是我们的同行。即便是今天MRO的贸易从业者也可以从公司进货。所以我们认为未来一定是一个有革命，有流血牺牲，有死亡，但是更多是合作共赢的局面。而且从国家战略而言，因为他整合了供应链，让用户从上下车10次，变成了4次，去了库存，降了成本，提高了效率，这也是一个正能量的事情。
马士戟：我非常同意叶总讲的，用两个字来总结就是危机，既是危险又是机遇。大家都在讲电商好还是不好，可能颠覆了很多线下实体，但是大家也看到现在线下实体有的也是做的非常好的。所以一定要强调自己的特色。
第二，虽然说电商颠覆了很多产生行业，但是也造就了很多新的行业。任何变化一定有流血和牺牲，但是也一定有更加光明的未来。危机，危险和机遇是并存的。
束宇：刚刚有一个题目，如何应用好移动互联网推进MRO的市场发展。刚刚我们讲到的是互联网，移动互联在B2C端已经发展的非常好了，很快会超过PC端，那么B2B端，对我们是有帮助还是帮助不大？
刘菲：我觉得移动互联网两三年前的时候刚刚做B2B的时候，大家还在说移动互联更多是适合B2C，而不适合B2B，特别是一部分场景是不太适合移动互联的，在工作环境内，而且是相对比较复杂，长链条的应用。但是我觉得这个都没有那么大的定论。以今天来看，因为