青岛海尔战略分析——五力分析模型
五力分析模型由迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。其主要应用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。我们小组将通过这五个方面对青岛海尔进行分析。
一、 供应商的议价能力
供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商
争取获得较好价格的能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 1、供应商主要影响方式 （1）提高投入要素价格 （2）降低单位价值质量 2、供应商影响能力强弱决定因素 （1）购买者很多，而供应商有限 （2）购买者转换成本太高 （3）供应商产品具有一定特色
（4）供应商能实行前向一体化，而购买商难以进行后向联合或者一体化。
（5）供应商集中程度。 即市场上有大量分散的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商。 （6）品牌知名度 （7）替代品威胁能力 3、海尔公司议价能力分析
海尔公司的议价能力较大。因为海尔所产的家电的关键技术除进口外大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝，广州万宝；生产冰箱压缩机的北京恩布拉科学化和扎努西电气；生产微波炉磁控管的上海松下，天津LG电子等，国内的商家还没掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。
公司主营业务表现良好。冰箱、洗衣机业务依托产品技术的不断创新实现行业引领，进一步巩固了行业龙头地位；空调业务通过推出差异化产品，发挥协同效应、提升运营效率，实现恢复性增长；热水器业务强化消费趋势的研究与把握，推出行业领先产品，保持稳健增长。渠道综合服务业务以海尔电器为平台，加大分销网、物流网和服务网三个实体网的基础投入与有效整合，结合虚拟网，线上线下虚实融合的运营模式，通过管理输出提升加盟店运营能力与效率、加大非海尔品牌家电的网络拓展以及品牌引入，持续改善了业务的营运效率。 在全球市场，根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球家电市场调查结果显示：海尔大型家用电器2012年在全球市场的品
牌零售量份额为8.6%，第四次蝉联全球第一。按品牌零售量统计，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜四类产品的全球市场占有率继续蝉联第一，其中，海尔冰箱2012年品牌零售量占全球市场的14.8%，第五次蝉联全球第一; 海尔洗衣机2012年品牌零售量占全球市场的11.8%，第四次蝉联全球第一；海尔酒柜制造商及品牌零售量占全球市场的15.3%，第三次登顶全球第一；海尔冷柜2012年品牌零售量占全球市场的18.6%，第二次跃居全球第一。 而如此之多的第一自然而然的造就了海尔的强大的竞争力。
2012年公司在成长性、股东回报、公司治理、持续创新等方面的努力获得资本市场认可。
核心竞争力分析：
自1984年公司创立以来，始终坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一；在品牌、渠道网络建设、技术研发、运营模式等方面持续创新、构筑适应时代变化的企业竞争力，穿越周期实现可持续发展。
(1)品牌竞争力：海尔是世界白色家电第一品牌。按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。根据家电家居一体化和消费者需求多样化发展趋势，深入推进多品牌运作策略，搭建多层次的品牌体系。
(2)技术竞争力：在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展。截止到2012年底，海尔国内累计申请专利13952
项，其中发明专利4716项，稳居中国家电企业榜首。其中仅2012年国内申请专利1634项，其中发明专利541项。截止2011年，累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
(3)产品竞争力：坚持产品引领战略并适应时代，从卖产品向为消费者提供成套智能化家电解决方案转变，产品生产线覆盖冰箱、冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨房电器、小家电、U-home智能家居业务等，能够为消费者提供智能化家电成套解决方案。海尔冰箱、冷柜、洗衣机、热水器业务市场份额位居行业第一、海尔空调市场份额位居行业前三。
(4)网络竞争力：构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万家乡镇网络；在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；在全国共布局超过15000多家服务商，保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的 优势实现了企业与用户的零距离。
(5)文化竞争力：公司始终坚持创业、创新精神、始终致力于成为适应时代的企业，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在互联网突飞猛进的今天，公司适应时代进入网络发展战
略阶段，利用互联网优势整合全球资源创新创业。海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度。
在如此之多有利于海尔自身的条件之下，处于同行业的领先乃至于世界范围内的同行之中都有着一定的影响力，海尔的议价能力毋庸置疑。
二、 购买者的议价能力 1、对于销售商
总体上看，购买者的议价能力呈现增强的趋势。虽然存在着品牌
和技术差异，但各个家电企业生产的空调、电冰箱、洗衣机、热水器等家用电器的主要功效是一样的，因此买方对价格的敏感较高。而且目前我国很多地区的生活水平还较低，这也决定了价格竞争是家电行业的主要竞争方式，因此买方的议价能力较高。另一方面，虽然海尔集团在国内有比较完善的营销网络，但也只限于一、二线城市，对于三、四线城市，还是要依靠销售商来进行产品的推广和销售，而销售商的进货渠道选择较多，除海尔外，还有很多品牌可以选择，如美菱、新飞、三星、美的、西门子等等，这也是销售商议价能力较强的因素。
近几年，随着电子商务的迅速的崛起，也大大提高了买方议价能力，比如淘宝网，苏宁易购和京东商城。其中第二大网络电商京东商城在最近，从代理商方面得到拿货后半个月才付款的账期，这是因为京东的销售规模已经大到能与代理商议价的程度。苏宁易购以25.6