● 集团经理人的评价标准及方法。
● 集团企业形象的设计。
● 集团核心竞争力的发现与发展。
设计
本次培训分为四个模块： 开场导入——团队学习工具方法导入——主题研讨——成果汇报与总结。
开场导入（xx月 xx日上午） ：董事长介绍本次培训的背景、 目的、 日程安排和产出要求。
团队学习工具方法导入（xx月 xx日上午） ： 主持人为参训人员介绍体验式学习循环理论、 集体问题研究的技术与方法等理论知识和工具应用。
催化师带领学员参与体验式学习（ xx月 xx日下午至 xx月 xx日上午） ： 集团高层团队混编成组， 以小组为单位开展体验式学习， 组内成员根据自身经验， 结合专业知识与工具， 按照流程逐渐进行感受与分析、 交流， 形成小组研讨结果。
主题研讨（ xx月 xx日上午） ：主持人带领参训人员复习基于体验式学习循环理论的集体问题研究的技术与方法的关键操作点， 并要求学员分为四个专题小组展开研讨活动。 学员根据理论知识输入， 在组内设计研讨流程以完成研讨主题。
成果汇报与总结（xx月 xx日下午） ： 各组代表分别汇报各自的成果， 由主持人对各组汇报的成果进行专业点评， 总经理和董事长分别进行整体点评。董事长做关闭发言， 并布置后续行动计划。
成果
（ 1） 集团与一级利润中心的发展战略。
1） 利润中心的战略由利润中心制定、 战略管理委员会审定、 常董会决定。
2） 要充分发挥战略管理委员会的执行推动作用。
3） 利润中心专业化： 根据资本市场的需求、 专业化公司发展的阶段性， 成熟一个， 上市一个。
4） 一级利润中心从五个方面制定自己的战略规划。
5） 一级利润中心制定战略的程序。 通过集团专业化战略委员会的审批→通过集团常董会的批准→批准之后，还需要有个审批机构。 审批机构应包括 6S 管理体系、集团专业化评估委员会及一级利润中心根据自己的情况内部建立的评估体系→反馈， 反馈到最高委员会， 可由一级利润中心自己反馈、 6S 管理体系反馈、专业化战略委员会反馈。
6） 华润集团战略描述：“ 集团多元化， 利润中心专业化” ， 集团与利润中心之间要有相关性和限度。
7） 未来3～ 5 年华润集团的组织架构： 华润集团处于组织架构最上层， 为多元化控股企业。
8） 年度预算加入战略内容， 战略委员会重新改组， 战略指引由企发部来负责。
（ 2） 确定了华润集团经理人选拔培养的标准。
1） 选拔经理人的机制。
2） 华润集团经理人可量化的评价模型。
3） 在归纳总结人力资源研讨会成果的同时， 引入“ 经理人十个重要” 内容。
（ 3） 华润集团企业形象管理。
（ 4） 华润集团与利润中心的核心竞争力。
小结
华润集团第四期高层研讨会由高管团队组成的学习小组运用团队学习的工具和方法， 对核心问题进行深入检讨和研究， 明确了华润集团多元化、 利润中心专业化的发展道路， 深入研究了集团和利润中心的核心竞争力， 确立了华润集团的新形象以及华润集团经理人的 12 项标准。
关键成功要素
（ 1） 前面三期研讨会成果的有效落地建立了良好的基础； 彼此也有了充分的信任和共识。
（ 2） 从设计上看， 既有导入和输入， 又有充分的碰撞和激发； 同时给予了较充分的时间进行发酵。
（ 3） 议题的选择非常聚焦， 符合企业当期发展需要，与每个参与者的关联度非常高。
/案例 3-3/公司转型期中层骨干的领导力重塑
背景
飞跃行动， 是某下属公司在转型期为提升中高层管理能力以更好地应对转型而设计的发展项目， 为期两年，30 余位中高层领导者全程参加。 第一期确定了公司未来发展的战略方向并进行了战略规划分解后半年， 战略得到有效执行并取得了很好的成效后， 举办了第二期领导力提升研讨会。 希望领导者能够调整自己的心态和行为， 使自己的职业目标与公司的发展相一致， 并带领各自部门的员工积极推动公司新战略的进一步深入落地，实现共振式发展。
调研
研讨前与总经理以及部分参与者做了沟通调研， 并进行了现场模拟， 对总经理的期望和目标以及相关细节做了确认。 通过调研了解到， 总经理希望所有中层参与者既能够看清和认可公司未来发展的方向和目标， 又能够承担起相应的责任， 带领团队坚定不移地往前冲。
过程设计
（ 1） 由总经理破题并提出要求， 明确新战略和未来发展目标， 这个环节起到了很好的激发和铺垫作用。
（ 2） 正式研讨——首先是战略解码。通过这个环节让大家统一共识。 从最终结果看， 1/3 的人从自己的业务进行思考， 大部分人从公司整体进行思考。
新的战略分别会给我们的组织和个体带来哪些影响？ 这个问题是之前在调研时提到的， 这个部分是用团队列名法进行共创和统一共识。 此处还借用了马斯洛的需求层次论。
（ 3） 战略解码结束后就进入个体认知环节。 这个部分分成了四个环节来推进。
1） 变革风格测评。 之所以做这个测评， 是让大家对自我的变革特性有充分的认知。 公司希望每个人在变革中都能立刻反应和行动， 而实际上， 受制于不同个性， 大家的转变速度是不同的。 这个环节有效打开了每个人的未知区或盲区， 通过相互交流和反思， 大家可以理解为何自己或他人有过这样或那样的行为表现。
2） 封面故事。 测评后就进入自己的过往经历介绍和分享。 每个人思考： 自己的职业生涯有哪些高光时刻？ 然后确定了五个集体分享的故事。 这五个故事具有高度一致性： 转岗/转型、 遇到挑战、 成功。 这个环节在不经意间营造出安全、 勇敢的氛围， 同时也刺激大家更好地反思自己未来应该做什么、 怎么做。
3） 个性测评。 接下来是个性测评， 进一步帮助参与者探索自己的未知区。 通过分区站位和相互交流， 每个人都对彼此有了更深的认识， 每个形象都更加全面和立体。
4） 礼物交换： 这个环节主要做的事情是彼此赞美对方。 收到赞美就像收到了一份礼物， 令人非常开心。 在彼此打开和相互支持之后， 大家要以一种感恩和欣赏的心态来感谢对方， 进一步营造开放、 信任的氛围。
（ 4） 最后是制订计划环节。
1） 长期目标： 长期目标的设定， 其实是一个自我审视和深度思考的过程。 很多人没有进行过思考， 所以耗时会比较多， 同时也需要借助一些载体才能够有较好的产出。