（4）信息沟通。信息沟通贯穿与管理活动的全过程，组织结构功
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能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑那个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的，例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内侧可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
3、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
4、
5、
6、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组织结构设计原则。
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标实现，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的使用范围较小。
（二）以成果为中心来设计部门结构
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以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有机密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
（三）以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元 企业组织结构变革
【学习目标】
通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的
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作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构因未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
（1） 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构
或形式。
（2） 扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服
务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
（3） 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了
减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
（4） 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营
战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序
为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。
完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如图1-6所示。
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（一） 组织结构诊断
组织结构诊断的基本内容与程序，如图1-7所示。
1、组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反应组织结构的主要资料有：
（1） 工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名
称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位
同其他岗位的关系等。
（2） 组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某
一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金
字塔式的体系图。
管理业务流程图。即永图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等），手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。