（新矿集团水煤公司董事长、总经理 刘永）
水煤公司的前身是1976年陕西彬县水帘乡集资兴建的年产3万吨的乡办企业，2006年由新矿集团控股接管，成为四方合作的股份制企业。接管以来，我们确立了建设“精而细、富而美的和谐新水煤”发展目标，着力实施“安全立矿、科技强矿、制度管矿、文化兴矿”发展战略，水煤公司经历了一个破茧重生的过程，2013年产量达到210万吨，近三年累计实现利润12.9亿元。今年1-9月份实现利润1.54亿元，在严峻经济形势下实现了稳定发展。
——安全保效。水煤公司是一个高瓦斯、易发火矿井，矿井开采历史上曾多次发生瓦斯爆炸和煤层自燃事故。因此，我们对“安全是企业的最大效益”这一理念有着特殊的认识，深感责任重大。我根据安全生产实际，及时组织修订完善了“一通三防”管理细则，强化安全生产管理，不仅实现了高瓦斯矿井低瓦斯开采，而且建成了瓦斯发电厂，实现了瓦斯的“变害为宝”。通过努力，水煤公司实现了连续安全生产八周年，在三秦大地叫响了山东能源品牌。
——创新提效。我牢固树立“技术创效是最大创效”的理念，积极承担技术创新推动者的角色，出题目、搭平台、建机制，在水煤公司形成了创新无处不在的良好氛围。通过技术创新，我们在彬长矿区做到了七个第一。第一家实行小煤柱开采；第一家采取除底煤开采；第一家创新实施工作面“双巷+高位钻场”布置模式；第一家利用内错式高位扇形钻孔治理综放工作面回风隅角瓦斯；第一家利用“已采采空区瓦斯”发电；第一家实施两班制生产；第一家实现证照合法化。
——管理增效。一是精打细算。在设备选型及大型材料的投入上不求大、全、洋，杜绝了盲目追求“大而全”而造成“大马拉小车”的现象。二是精管细控。把物资采购、设备维修等各项工作全部纳入计划管理，凡事有计划、有落实、有结果、有评价；实行采掘单位与辅助单位的事故影响补偿机制，保证机电设备高效运行；招待费、办公费、车辆
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费使用坚持事前申请、事中核定、事后考核，大力压缩管理费用。三是精减合并。积极推进工艺革新和矿井自动化改造，实施减员“瘦身强体”管理模式，矿井在册人数由接管初期的1200人降至目前包括选煤厂在内的626人，年减少人力资源成本6000余万元。
——和谐固效。水煤公司员工来自八个省份，素质也参差不齐，我适时提出了“热爱水煤、共建我家”的企业核心理念，开展了系列主题教育活动，营造了团结互助的创业氛围。
省外创业，没有成熟的经验和模式可循，在处理地企关系上，我倡导的理念是“共建共享、共赢共生”。我要求班子成员在处理地企关系方面尽量做到“全能王、多面手”，目前班子成员均能“独挡多面”，赢得了地方政府的信任支持和同行的尊重，保证了各项工作的顺利开展。
让省外“第一矿”的旗帜高高飘扬
（淄矿集团亭南煤业公司总经理 薄其山）
亭南煤业公司是山东煤炭行业率先走出省门开发建设的“第一矿”，被陕西省政府和煤炭管理部门誉为“煤矿建设样板矿井”。自2013年7月接过亭南煤业公司第三任“当家人”的接力棒后，我深刻体会到，树旗难，发扬旗帜更难，确保能源集团省外“第一矿”的旗帜屹立不倒，是我们每个“亭煤人”坚守的责任和使命。
让旗帜高高飘扬，首先要有勇挑重担的魄力。我始终把安全生产作为“第一责任”，针对亭南属于高瓦斯矿井的实际，坚决把杜绝瓦斯报警作为底线和红线，在彬长矿区率先建成地面瓦斯抽采发电站，组建起了瓦斯防治研究所，实施瓦斯预警“三级机制”，将“气老虎”变废为宝、综合利用，实现了经济效益和社会效益的“双赢”。始终把实现“省外反哺省内”作为“第一担当”，在当前严峻形势下，主动承担“资金池”的作用，
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困难时期挺起骨干矿井的“脊梁”，今年1-9月份，实现利润3.13亿元，同比增利2.27 亿元。
让旗帜高高飘扬，关键要有善于创新的能力。我们投资近亿元引进大阻力综采放顶煤成套装备，实施中央泵房、中央变电所、采区变电所、风机、皮带的技术改造和升级，既打造出了安全生产的“铜墙铁壁”，又达到了减人提效的目的。我们积极实施商业模式创新，对选煤厂等采取ECP总承包、托管运营等模式，对食堂、保卫、公寓管理等推行社会化服务，同时探索实施“小机关、大部室、大区队”机构改革，形成了扁平化管理格局。在此基础上，确立“500万吨1000人”的减人目标，采取清欠、分流、优化、精减等方式，今年已精减人员234人，年内完成缩减300人的目标。今年1-9月份，原煤效率同比增幅59%，掘进效率同比增幅49%。
让旗帜高高飘扬，必须要有内涵发展的本领。一要靠增产增效。我们深入实施了矿井技术改造工程，煤炭产能实现了300万吨向500万吨的实质性跨越。二要靠对标提升。与先进企业对标，找到管理短板，逐项签订“军令状”，以严格的经营业绩考核促进各项目标高效落实。三要靠煤炭营销。坚持让利不让市场，千方百计扩大市场份额，同时多措并举提高煤炭质量，生产适销对路产品。煤炭销售逆势上扬，企业效益的稳步增长，使公司成为淄矿实打实的盈利大户。
让旗帜高高飘扬，根本在于多元文化的融合。我们异地办矿，员工队伍成分复杂，我们始终致力于多元文化的融合，大力倡导“进了亭煤门，就是一家人”的理念，摸索形成“3R3G”多元文化融合品牌，聚集起了推动发展的正能量。同时我们坚持“事业留人”，坚持“待遇留人”，创造良好的工作、生活环境，使员工对企业产生了“家”的归属感，大家都由衷地感慨道：“我是‘亭煤人’，我为‘亭煤’而自豪”。
改革，让老矿井迸发新活力
（肥矿集团曹庄煤矿矿长 李明君）
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曹庄煤矿曾经辉煌，被誉为全国煤矿质量标准化的发源地。50年过去了，如今矿井逐渐衰老，处境艰难。怎样才能谋求矿井生存，才能保住员工饭碗？集团公司对老矿井发展提出了新的工作思路，点出了老矿井的发展症结，使我豁然开朗，激发了我带领员工逆境求生、改革求变的使命感。
改革，改的是弊端，激发的是活力。我着力引导员工丢掉幻想，鼓励和带领大家跳出“小圈子”、积极“走出去”，对标学习、找准差距。我们审慎进行顶层设计，最终确定涵盖安全管理、生产经营、内部管控、机构改革、控员分流、宣传教育、维护稳定“1大6小”一揽子方案，到基层调研宣讲，再听真心话，破解矛盾点，疏导梗阻点，得到了员工的充分理解和支持。
改革，实现的是效益，推动的是发展，受益的是员工。生产条件困难，我带领大家努力找煤扩量，“水中捞炭、边角找炭、物下掏炭”，精采快掘；市场形势不好，我们思路围着市场转，产品跟着需求变。在客观分析后，我们锁定三年阶梯目标：2014年控员分流900人、完成110万吨商品煤；2015年控员分流650人、完成90万吨商品煤；2016年控员分流700人、完成80万吨商品煤。
目标确定后，就要坚定不移地执行。我摒弃旧机制，改掉“铁交椅”，首先对自己“下手”，在管理层“动刀”，依托“5F协同管理法”，建立“目标包保”机制，班子集体立下军令状，完不成年度奋斗目标，全体引咎辞职。之后，层层分解落实到部门和班组，形成了各层级岗位绩效考核体系，实施过程控制、刚性考核，各级管理人员责任心和压力感就上来了，工作也就有了保障。
打破旧机制，不可避免会动“蛋糕”、挪“位子”、摘“帽子”，会让闲人、懒人和庸人难受。我顶住阻力和压力，“拆庙搬菩萨”。机构由37个精简合并为22个，机关正副职管理人员压减为33人，一般管理人员减为137人，全矿控员分流操作员工1023人。控员分流不是划清
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界限“断奶绝粮”，而是调剂使用，发挥人力资源最大效能。下一步，我还打算与国有煤矿、企业洽谈托管合作，输出管理、技术和劳务，确保每位员工都走向市场、增收创效。
改革，需要运用市场化手段，提升管理效果。我们探索建立市场化运营机制，先后规范12个要素市场，全矿上下改变了以往“只管产出、不管投入”的坏习惯，该花的一分不少，不该花的一厘不投。通过实施预算管理、市场化运作和班清班结、日清日结，材料费大幅下降。
尽管改革才刚起步，但是活力和压力已经得到激发，效果也初步显现。我们决心放开胆子，迈开步子，趟急流、渡险滩，让老矿迸发崭新活力。
亮剑“红海”争做强者
（临矿集团玻纤公司总经理 高贵恒）
企业管理通常以竞争的激烈程度，将市场分为“红海”和“蓝海”。作为2008年才建设第一条池窑生产线的临矿玻纤，刚刚起步就面对着这样一片以量制价、以价制胜的汪洋“红海”，面对严峻形势，我们始终坚定生存信念和发展决心，一手抓产品结构调整，一手抓体制机制改革，敢于在“红海”中亮剑，实现了产业的快速崛起。
以产品结构调整打造竞争比较优势，在市场夹缝中杀出重围。 以差异化立足市场。不做同质化产品竞争，立足你无我有，主打唯我品牌。在国内290万吨的玻纤产能中，有近200万吨是池窑法生产的E玻璃纤维，单一技术条件下的规模扩张，加剧了市场无序竞争。临矿玻纤产业第一条生产线确定为中碱玻璃纤维，发展到今天的10万吨产能，很好地规避了在E玻璃纤维市场上的竞争，依靠产品的差异化赢得了市场和价格优势。
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