关于法国家乐福公司在中国成功关键因素的分析 作者：wanjun2008
【摘要】：
通过对成功关键因素等相关理论的分析，找出法国家乐福公司在中国取得成功的关键因素，充分分析其优势所在。法国家乐福公司在中国的经营取得了举世瞩目的成功，这其中的关键因素有很多，最关键的因素主要有以下四点：1、在中国近乎彻底的本土化；2、通过点面结合的扩张与布局，突出连锁经营优势；3、开发出众多物廉价美的自有品牌商品；4、运用计算机网络技术，打造信息化运营管理企业等。本文将主要就法国家乐福公司在中国取得成功的最关键的四点因素进行研究分析。
【关键词】：成功关键因素、本土化、自有品牌
【正文】：
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，现拥有11000多家营运零售单位，员工总数超过43万人，业务范围遍及世界30多个国家和地区 ，其2008年营业收入达到1291亿3千万美元，利润达到18亿6千万美元，在2009美国《财富》杂志公布的《2008年全球500强企业》中排名第25位 。法国家乐福公司于1994年进入中国，至2010年3月底共在中国45个大中城市，开设分店152家 。2009年在中国的营业收入达到了366亿多元人民币，同比2008年增长8.2%，在2009年中华全国商业信息中心公布的《2009零售业百强》名单中排名第7 。
一、成功关键因素相关理论综述
（一）成功关键因素的定义
所谓的成功关键因素（KsF）是指影响行业中企业在市场上盈利性能力的主要因素。具体的说它是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析的方法，找出关键成功的因素，可以使企业资源通过高效的整合，有效的集中并投入到一些特定的领域，从而达到提高企业核心竞争力，取得产业竞争优势的目的。
任何一个成功的企业都有某些与众不同的特点, 例如：日本丰田汽车公司的成功依赖于它掌握了先进的发动机生产技术,家乐福公司的成功依赖于它的大规模的连锁经营模式等。这些特点通常帮助企业在经营、管理、成本、创新等方面建立起了对手无法超越的优势。在一定程度上, 企业所拥有的这些特点就是企业获得成功的关键因素。
1．企业成功的关键因素的分类
企业成功的关键因素可以划分为行业成功因素和企业内部成功因素两种。
（1）基本的行业成功因素
行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于企业在行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业成功的关键因素各不相同，例如零售行业的关键成功因素就应该包括成功的店铺选址、低成本的运营、专业人才的培养等因素。因此一个企业要想获得成功, 首先必须拥有基本的行业成功因素。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的，因为行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争，即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。
（2）企业内部成功因素
顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者产品的知名度高，或者企业重视社会文化等方面的因素。这几个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是一个企业要想拥有这几个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。
（二）零售企业的成功关键因素
不同的行业与企业，具有不同的成功关键因素。零售企业的成功关键因素普遍具有以下几点：
1．本土化
本土化的运营管理可以让零售企业的经营更贴近于百姓，更容易与当地的生活方式、社会文化、消费习惯相融合。如果企业要在当地市场立足，首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地留下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。本土化是零售企业所要走的一条必经之路，不论从任何方面来看，它都有利于降低成本与增加利润，并为当地经济的繁荣起到一定的作用，创造多赢的局面。
2．扩大经营规模
扩大经营规模是零售企业竞争的重要手段，随着市场竞争日趋激烈，低价竞争已无法避免。因此如何降低采购成本，便成为其首要解决的问题，而累积采购能力、以量制价是最佳的策略，为达到这个目的，就必须快速开发新店或采取购并等策略以达到经营规模，提升采购能力，以便提高与供货商之间的谈判筹码，压低采购成本，使商品更便宜、更具有竞争力。
3．降低成本
低价是零售企业的生存法宝，不论是沃尔尔的“天天低价”，还是家乐福的“天天平价”等，这些都是利用促销活动来吸引人气。可是在这些低价平价的背后所包含的真正意义是如何降低企业成本，将其利润给予顾客，只有这样企业才有可能持续经营下去。
4．发展自有品牌商品
在市场已处于高度竞争的态势下，零售企业发展自有品牌战略显的越来越为重要。因为这项策略最能够让消费者享受到高品质、低价位的利益，重点是本土厂商也能从中获利。委托知名厂商代工再贴上自有品牌，除了品质有保障外，售价也可以便宜15%至20%，对消费者最有利。何况自有品牌商品竞争力强，可以照顾到基本毛利，所以对零售企业来说发展自有品牌战略具有重要意义。
5．培训专业人才
对于零售企业而言，加大对人员培训的投入比其他投入显得更为重要，因为这种投入的潜在收益十分巨大。除了可以提高人员素质和改善服务质量以外，对人员实施系统的、专业的培训有助于提高零售企业的核心竞争力和规范化经营程度，并为企业的可持续发展提供必要的人才保证。
二、法国家乐福公司成功的关键因素
2003年7月6日，前家乐福中国区CEO施荣乐在新疆考察时，有记者问他：“家乐福在各地靠什么获取成功？”他回答记者时说：“根据我本人十年来的经验，在中国要获取成功,我总结出三条：1、是在哪个城市投资就要找一家这个地区或城市最优秀的合作伙伴；2、是选卖场地址要百分之百是最好的位置3公里半径内人口必须达20 万人，同时消费者乘坐各种交通工具均能10 分钟到达卖场；3、是选择店长无论国籍一定要选好，因为选最合适的人才能担起最大的责任。此外还有一条非常重要的经验就是本土化。家乐福的特点是非集中化的民主管理，所到之处开设的卖场都必须融入当地的意识形态、文化、习俗等，也就是说在新疆开店让消费者感觉这就是一家本地的大型超市,使消费者具有亲切感 。”
（一）学会做“中国”企业
家乐福公司自从进入中国以来，紧扣本土化发展战略，通过十几年来发展，逐渐由一个外资企业蜕变成为一个地道的中国“本土”企业，“本土”文化附着在整个企业的各个方面，从人员到商品再到企业品牌文化，这种“本土”化的蜕变使它在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的竞争优势，从而为它在中国的成功打下了坚实的基础。家乐福公司又是如何做到的呢？
1．在人力资源方面
2008年4月22日新华社北京站记者王优玲就当时国内部分群众抵制到家乐福购买商品一事采访了商务部有关司局负责人。该负责人说：“家乐福1995年进入中国市场，目前在华雇用4万多名员工，占全部员工的99%，年销售额近300亿元人民币，所销产品95%由中国制造 。
家乐福招聘都在本地招聘，也就是说什么地方开店就在什么地方进行招聘，一般来说不会跨地区招聘，这正是家乐福本土化经营策略的体现 。以家乐福北京中关村店为例，全店员工500多人，除店长是法国人以外，其它都是国人。家乐福之所以这么做，是因为当地员
工更了解当地的风俗、习惯、对政治、经济、文化有着更为深刻的理解，所以家乐福才能更顺利地了解并进入当地市场，更快的融入当地人的生活。随着在它当地的经营逐步成熟，这一比率还在不断攀升。人力资源的本土化是家乐福公司在中国本土化战略的基础，没有它就不可能实施本土化战略。
2．在商品结构方面
零售业是直接面对消费者服务的流通行业，它向消费者提供日常所需的众多商品，那么零售企业必须对当地的消费习惯、风俗进行深入了解，提供符合当地消费者需求的商品。
家乐福在不同地区实施当地采购策略，以家乐福在成都店为例，分店内销售的95%的商品来自中国和当地。而且家乐福在上海设立了全球采购中心，在深圳、广州、成都等十个城市建立了区域性全球采购中心，目的就是为了提供适合各地顾客消费习惯的商品，同时还可以节约采购运输成本，实现低价营销策略。到2006年，家乐福在中国共采购了590亿人民币的商品，而且还在不断扩大在中国的采购范围和加大采购力度。在重庆的分店你可以看到有麻辣酱卖，在广州的分店你可以看到有河粉在出售，从这一方面看，家乐福在各地的分店与当地的零售企业已经没有什么区别了。
3．在品牌文化方面
波特教授认为“竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施 ”。一语道破了品牌文化对企业的重要性。家乐福公司非常重视企业的品牌文化建设，我们可以从Carrefour公司进入中国后采用了充满温馨的中文名“家乐福”及“开心购物家乐福”、”一站式购物”等经营理念中，可以看出他们对中国文化进行了多么深入的研究和斟酌。事实证明了它更能得到中国顾客厚爱与青睐，它很好的把公司品牌文化与中国传统文化相融合，形成了极富竞争优势的品牌文化，这为它在中国经营带来了巨大的收益。
（二）“点与面”的经营
家乐福公司依靠自身在资金、管理等方面优势，通过在各地成功开设超大规模的卖场，形成规模优势，加快进入当地市场并逐步扩大在当地市场的影响力，从而获得竞争优势。影响连锁零售企业成败的关键因素就是选址，因为影响零售企业的其他因素例如：人员、商品结构等都是可以调整的 。以家乐福的开店选址策略来讲：
首先家乐福对于开店城市的选择有着非常苛刻的条件，这些城市或地区必须具备有以下几个基本条件，一、当地的GDP需要达到人民币600亿元左右，城市常住人口在120万人以上，除此之外还对当地的人均可支配收入及社会消费品零售总额也有一定的要求；二、投资开店的城市都是一些零售业相对比较薄弱的地区，例如云南的昆明、海南的海口等城市；三、当地的大型连锁超市相对较少；四、当地的商业地价相对其它城市而言更加便宜，以便减少前期投资压力；五、一般要求店址在离市中心较近的公路附近的十字路口，从而方便顾客乘坐各种交通工具前来购物。
其次家乐福会在当地第一家店成功营业后的8-24月内连续开设1-2门店来加速抢占市场，以上海家乐福为例，上世纪90年代初期以来，上海的社会经济得到了跨越式发展，人们的经济收入持续提高，对消费需求也越来越高，家乐福公司意识到这个巨大的潜在市场，于1996年在上海开设第一家卖场，并获得的空前的成功，在此后的十几年时间里，家乐福共在上海开设分店19家（截至到2010年4月），以平均每年开设1-2家的速度来抢占上海市场。如果此时你身在上海市区的某个地方，你都可以很快的在附近找到一家离你最近的家乐福超市，按照消费者心理分析报告，我们知道消费者往往都乐意去最近一家的超市，哪怕这家超市的商品会比其它的贵一点。像在上海这样生活节奏较快的都市，人们往往没有多余的时间去对商品价格进行比较，也不会花多余的时间去另一家超市。家乐福公司就是掌握了消费者这样的心理，从而赢得的顾客。这也使家乐福在上海获得了其它外资零售企业无法比拟的竞争优势。
最后我们通过从家乐福中国官网了解到它在中国各城市的店铺分布情况以及对它的成功事例分析，可以确定它们之间存在一个共通的市场条件，无论是在长江上游的重庆，还是在长江下游的上海，家乐福都是以压倒性的优势战胜本地的同类零售企业，夺得该城市或地区的销售排名的前几位。
如果我们在中国地图上用点来标注家乐福进入的45个城市 ，我们会发现它在中国的战略布局，已经由点逐渐转变成为面，形成了一张点面结合的“网”，这张“网”就是它连锁式经营在中国的成果，它为家乐福在中国的成功经营奠定了坚实的基础。
北区 中区 东区 华南 西南
城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数
济南 1 洛阳 1 上海 19 广州 5 成都 7
青岛 3 武汉 7 淮南 1 东莞 4 重庆 6
沈阳 8 郑州 3 南京 4 珠海 1 南充 1
牡丹江 1 株洲 1 绍兴 1 深圳 8 昆明 5
哈尔滨 5 长沙 3 宁波 3 佛山 1
大连 2 焦作 1 马鞍山 1 海口 2
长春 3 南通 1 福州 2
鞍山 1 无锡 6 厦门 1
西安 1 徐州 1 莆田 1
乌鲁木齐 3 杭州 2