北京 15 常州 1
天津 5 合肥 3
蚌埠 1
盐城 1
苏州 5
（三）物廉价美的自有品牌商品
1．家乐福自有品牌概述
按照家乐福中国官网的解释，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工，以及到经销全过程控制的产品，由家乐福自己所严格挑选出来的供应商生产，再贴上有家乐福品牌的商品。家乐福从1986年开发出第一个自有品牌开始，不断创新开发出新的产品来满足消费者的需求。到2007年2月为止，家乐福在中国市场推出的自有品牌产品涉及到食品、杂货、日用品和服装4大类，共1500多种 ，随着自有品牌逐步被消费者认同，自有品牌商品品类也在不断扩大。
为什么家乐福要不遗余力的开发自有品牌商品呢？这是因为它可以为家乐福带来更多利润，并摆脱了供应商的牵制，提高与供应商的谈判筹码，同是还可以使商品品类更加多样化，并且有利于吸引消费者惠顾，增强他们对家乐福的忠诚度，最重要的是自有品牌还能成为家乐福实现竞争差异化的工具和获取竞争优势的源泉。我们以家乐福的自有品牌商品“欧蕴”毛巾为例：一条普通品质的毛巾售价在3.5元左右，而与其品质相同的“欧蕴”毛巾售价在2.8元左右，比它低20%。对于消费者来讲像毛巾这一类的低值易耗商品每天都必须使用，质量要求相对不高，同质产品价格当然是最便宜最好，况且家乐福是大型连锁企业，在品牌心理作用下，消费者更倾向于选择家乐福的自有品牌。
那又是什么使家乐福的自有品牌商品在确保质量的前提下，价格比同类更低的呢？这就要从家乐福对自有品牌的开发和日常销售管理讲起。
2．家乐福自有品牌的开发
（1）品类的选择：家乐福对品类的选择十分谨慎，目前家乐福的自有品牌有食品、杂货、日用品和服装4大类，之所以这样选择首先是因为这些品类商品消费者经常需要使用，其次是价格较区域性或全国性商品来讲，具有一定的价格空间，最后它们有一定的吸引力能影响消费者的品牌忠诚度。
（2）品牌的选择：家乐福的自有品牌不论是原有品牌“家乐福”，还是新创品牌“绿精灵”大多数都选择单一品牌策略，例如：“欧蕴”品牌只专用于内衣、毛巾等纺织类用品；“绿精灵”品牌只专用于洗水液、洗洁精等清洁类用品。当消费者看到“欧蕴”品牌商品促
销时，就知道是纺织类用品在促销，而且在纺织用品的包装上都会注明“欧蕴”商标是乐福股份有限公司注册商标，由浙江某某有限公司在许可下贴牌生产，并且只能在家乐福连锁超市中使用。
（3）定价的选择：家乐福的自有品牌商品价格一般跟据商品品牌意识强弱制定。例如纸巾、洗发水等这类品牌意识较强的商品，一般自有品牌都较其它品牌商品价格低20%左右，其价格差异程度与知名品牌的强势程度成正比；而对一些例如：洗碗布等没有知名品牌的品类商品而言，自有品牌也就成为强势品牌，价格往往较高且很少降低促销。
（4）生产厂家的选择：家乐福对生产厂家的选择较为苛刻，因为生产厂家的选择是家乐福自有品牌商品质量和价格的最根本保证，它关系到自有品牌开发的成败。家乐福一般选择一些中小型生产厂家为它生产自有品牌商品，因为家乐福认为中小型生产厂家有着较为稳定的质量保证，容易沟通和操作，能供应的品类较为齐全，且具有一定生产能力和价格优势。
3．自有品牌的销售管理
自有品牌在进入卖场后的陈列、促销、推广和质量控制等管理也十分重要，它也决定着自有品牌成败。首先家乐福利用它的分店对自有品牌商品进行多样化的特色陈列，把自有品牌商品与知名品牌进行捆绑销售，使用特殊的货架与吊牌提示，从而使吸引顾客的视线和注意力。其次与供应商合作，对自有品牌商品进行联合推广和促销。家乐福在推广其自有品牌时会使用多种手段，例如店内快讯、商品信息介绍等，并结合一些例如特价商品促销单页等促销手段。这样一来往往能有效的鼓励顾客尝试，从而建立起顾客忠程度。最后家乐福通过严格的产品质量控制体系，对自有品牌商品质量实施监控。高质低价是零售业竞争的关键，家乐福自由品牌商品对顾客宣称的便是“高质低价”。为此家乐福不仅在选择合作伙伴时慎之又慎，对供应商生产的各个环节也要进行严格地监控。在产品上市前，家乐福要通过第三方实验室对产品质量实施检测。
不是所有的零售企业都适合推出自有品牌商品的，零售企业要推出自有品牌商品，必须要具备最基本的两个前提条件，首先是要具备规模效应，自有品牌与零售企业门店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌就不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格等方面的优势；其次是消费者对零售企业品牌的认可也是自有品牌达到理想销售效果的关键。家乐福的自有品牌开发之所以能获得成功，就在于它具备了上述两个基本前提条件。
（四）用信息化铸就企业软实力
随着信息化技术的突飞猛进和广泛应用，使现代零售业不再是单纯意义的传统行业，在某种意义上已演变成为一个新兴的高科技行业。企业信息化管理系统的发展和完善，已成为未来竞争中零售企业成败的关键。
家乐福在发展中十分注重借助信息化的手段，因为像家乐福这样的超级零售企业，不可能靠简单的手段去管理庞大的分支机构和几万种商品，它必须要借助先进的计算机信息技术来进行管理，否则那将是无法想像的困难。目前家乐福在中国的信息化系统有P4、POS、QR、EDI系统等。这些信息化系统为它在中国的成功提供重要的保障。
1．信息化的建立
家乐福在信息化方面的投入大量的人力、财力和物力，经过二十多年的发展，初步建立了以P4系统为主，POS、QR、EDI系统为辅的信息化平台 。我们以P4系统为例：家乐福在中国把P4和POS 系统结合，使公司能更准确地掌握各分店的进销存货管道。P4 系统是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环， 把各分店IT实施集中化管理、数据控制与进出货管理等功能，更是掌管物流营运的枢纽。
2．用信息化管理供应商
在中国，家乐福实施了供应商管理库存示范计划（VMI：Vender Management Inventory）。VMI 是QR 系统的一种重要物流运作模式，也是QR 走向高级阶段的重要标志。VMI 的核心思想在于零售企业放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售企业提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI大幅提高了家乐福的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低了它与供应商之因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。另外家乐福与供应商之间还采用EDI 系统进行联系，目的在于使交易资料透明化，双方各自利用其信息平台，可以清楚了解进销货、到货状况及应收、应付明细款项等信息。家乐福信息化系统不仅使公司的运营效率倍增、节约人力资源，更引导供应商与门店及物流中心全面信息化，使整个供应链循环能够在最短的时间内达到最大的效率，目前有2/3 的供应商配合使用家乐福这套EDI 系统， 最终达到双赢的目的。
以商品物流配送为例：家乐福经营商品达数万种之多，要将商品配送至全国142分店显然非常费时、费力，为解决这些配送问题，他们主要采用二种方式：
（1）供应商直送：订单在公司的系统生成后，以EDI 方式传送给供应商，供应商再将商品直接送至各分店，再由各分店验收。在中国内地市场，家乐福在引进QR 系统后，经过慎重挑选，最先选择了作为供应商的雀巢公司，在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与购买数量。家乐福除了配置一套可行的VMI 运作模式及系统之外， 还要依据自订的评量表以达到： 雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体目标（ ）。
（2）配送至物流中心。各分店将订单传送至供应商、区域物流中心，然后由供应商再将商品送至物流中心。此方法可节约供应商的配送时间及人力，供应商只需把各分店订单上的商品一次配送至物流中心，不需分别为各分店配送而南北奔波，最后只需经由物流中心的车辆，将商品送达至各分店。
3．信息化管理分店
家乐福的信息系统在店内管理中发挥着11 大功能，即订单管理、收货、价格变动、、
库存调整、盘点、查询等。总部信息中心与分店的联系包括了POS系统、订货及验收系统。POS 系统可以自动统计各部门的商品进货数量、时段销售、退货数量、滞销商品、库存量、营业额、毛利率及来客数，而这些统计数据都提供给门店作为分析参考用，便于管理商品及消费情报。订货及验收系统包括订货及验收功能，订单生成后会自动产生货单编号，并传送给订单后勤单位，再由后勤单位汇总传送给厂商及物流中心；商品到店时验收部门再以订单上的编号进行验收，完成收货的程序。另外家乐福在日常管理中的一个难题，就是面对大量的商品、大量的交易数据都要及时处理，同时又因为人工处理的不及时、误差等，使决策层不能掌握准确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用POS系统后，通过软件的开放接口， 将POS 机数据及时处理并传递到软件系统中，不论有多少商品、当天有多少交易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数据的分析就可以轻松得到，真正做到了及时、准确，为家乐福的决策层及时提供了准确的数据，为企业的良好经营发挥了重要作用。家乐福的POS系统，只需要期初设置好每个门店的报表公式和合并报表的流程， 可以说只要当月工作结束， 门店的报表和公司的合并报表就可以及时出具，而且数据准确，这对企业减少人力成本、及时调整经营思路、降低经营风险都有着不可估量的作用。
家乐福的信息化系统还应用于对顾客的管理。家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况， 从而指导店铺的排面、促销等行为。所有这些，都使家乐福在竞争中优于其他对手，从而获得竞争优势。
三、它山之石，可以攻玉
我国零售企业大多数都属于地方性或地区性的企业，它们受到自身各方面条件的限制，很难成为全国性的企业，更别说是走出国门成为跨国企业了。如何在竞争激烈的零售业中逐步发展壮大自己呢？家乐福公司在中国取得成功的经验就非常值得我们学习与借鉴，我国零售企业必须努力提高企业竞争力，并在竞争中学习对手，在挑战中区别于对手，结合自身优势，走可持续发展的道路。
（一）结合企业自身特点及优势，走规模化的经营发展道路
规模化、集团化已经成为世界零售业发展的必然趋势。我国零售企业大多数都为中小型企业，它们受到人员素质普遍不高，缺乏丰富的管理经验等方面的限制，在竞争日益激烈的零售业市场显的举步维艰，很难得到较好的发展。规模化经营、集团化管理是家乐福公司的企业核心竞争力之一，这也应该成为我国零售企业今后发展的方向。我国零售企业应结合自身的特点及优势，大力采用连锁经营的发展模式，扩大企业规模，增强企业自身的核心竞争力。主要方式有通过产权置换、收购股权、股权重组，进行跨区域、跨行业、跨所有制形式的兼并重组，实现社会资源的优化配置与企业资源有效的整合，走规模化、集团化的经营发展道路，真正做到全国连锁企业乃至国际连锁企业。
（二）加大对科学技术的投入，努力提高组织管理的信息化水平
信息化程度提高也是今天零售企业发展到如此大规模的一个核心因素。计算机技术的快速发展为零售业大规模发展提供了前提，也使零售业成为科技含量很高的行业。我国零售企
业必须加大对科学技术的投入，并大量应用现代信息技术和计算机技术，大力开发与运用符合自身特点的ERP系统并建立数据交换信息平台，因为它可以极大地提高企业的组织管理效率,降低企业的经营成本和交易费用，增强企业的竞争力。
（三）大力发展自有品牌战略
自有品牌战略是外资零售企业为了突出自身形象、维护竞争地位、充分利用自身的无形资产而采取的一种差异化竞争策略。我国零售企业通过发展自有品牌战略可以拥获得流通产生的利润之外，还可以获得品牌提升所产生的额外利益；达到重新分配市场份额与重新分配利润的目的。通过利润重新分配，全面改善企业利润环境，达到可持续发展以及良性循环的目的。
结束语：
家乐福公司在中国成功经营的事实告诉我们，国内零售企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在规模化连锁经营、企业信息化建设、自有品牌商品创新等零售企业成功关键因素方面狠下工夫。只有这样企业才能得到长足的持续发展，才能向具有国际竞争力的大型连锁零售企业方向迈进。
家乐福中国官网：http://www.carrefour.com.cn，2010年4月。
美国《财福》杂志：《2008年全球500强》。http://www.ce.cn/xwzx/gjss/gdxw/200907/09/t20090709_19497457.shtml，2010年4月。
家乐福中国官网：http://www.carrefour.com.cn，2010年4月。
中华全国商业信息中心：中国商业信息网，《2008年零售业百强》。http://www.cncic.org/index.php?option=com_content&task=view&id=17315&Itemid=6，2010年4月。
家乐福中国官网：http://www.carrefour.com.cn，2010年4月。
金炜：《中华工商时报》2003年7月7月；
王优玲，郑甦春，李学梅：《新华每日电讯》，2008年4月23日 第001版；
陈广：《家乐福内幕》，海天出版社，2007年6月第1版，第148页。
迈克尔.波特：《竞争优势》，华夏出版社，2005年8月第1版，第36页。
徐国庆：《零售企业标准管理模式》，华南理工大学出版社，2006年3月第1版，第22页。
家乐福中国官网：http://www.carrefour.com.cn，2010年4月。