（√）19．零售商的销售过程是销售人员与顾客自始至终的双向沟通过程。 （ⅹ）20．超级市场的产生被称作零售业的第一次革命。
（ⅹ）21．2004年10月1日中国原商务部会同有关部门修订、发布并实施了《零售业态分类》新标准，将中国的零售业态分为15种。
（√）22．对一个零售商来说，仅仅关注水平竞争是不够的，还必须充分考虑垂直竞争的影响。
（ⅹ）23．流通金融功能是批发商业的特有功能。
（√）24．批发商既是制造商的销售代理人，也是零售商的采购代理人。
（√）25．“延期生产”要以“小批量、多品种、高频度”的快速供货系统为前提。 （ⅹ）26．批发市场也是以营利为目的的批发商业企业。 （ⅹ）27．商品交易所的结算业务由买卖当事人进行
（ⅹ）28．成熟期的商品采购策略应积极组织货源，扩大商品销售，促进商品销售。 （ⅹ）29．许多事实证明，商业对城市的生存与发展具有决定性作用。
（ⅹ）30．商品流通行政政策是指商品流通行政管理机构制定的政策，这些行政政策是强 制性的。
（√）31．商业劳动生产率的提高受到了资本与人才的双重约束。
（ⅹ）32．由于各个商业经营组织的事业内容具有明显的同质化倾向，因此，商业领域的竞争就更加充分而激烈，如果没有必要的行业管制，极易造成市场秩序的混乱。
（ⅹ）33．便利店是以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。它产生于20世纪30年代的日本，营业时间一般是从早上6点至晚上11点。
（ⅹ）34．国民福利包括国民收入、生活质量、工作兴趣、消费者闲暇和消费者爱好的满足五个方面。我们认为，商业与这五个方面具有直接的相关性。 （ⅹ）35．店铺选址应尽可能靠近人口密度高的地区。
（ⅹ）36．店铺出入口设计时要注意，出入口位置一定要设在店铺的中央。 （ⅹ）37．商业自动化主要是商业设施的现代化。
（ⅹ）38．商品代码可由企业根据需要自行制定编制规则。
（√）39．所谓物流成本管理不是管理物流成本，而是通过成本去管理物流。 （ⅹ）40．只要看物流状况，就能判断企业的管理水平。 （ⅹ）41．发展配送中心的目的就是降低运输成本。 （ⅹ）42．配送是指以配送中心为起点的商品组配过程。 （ⅹ）43．物流标准化与物流柔性化是互相矛盾的。
（√）44．商品流通政策的作用在于矫正“市场失败”，促进市场公平竞争及有效率的发展。 （√）45．为加快流通产业健康快速发展，我国应当系统的建立与完善流通现代化、组织化、合理化等政策。
（ⅹ）46．制造商或消费者的购销活动也是重要的商业活动。
（√）47．从宏观上看，商业组织的生命周期短，意味着商业组织具有较强的新陈代谢能力或具有较高的流动性。
（ⅹ）48．业态是指零售商业的行业种类；业种是指零售商业的经营形态。 （ⅹ）49．零售商业是竞争性行业，可以没有任何规制。
（√）50．对新设店铺来说，其商圈的确定，可根据当地零售市场的销售潜力，运用趋势分析来确定，如运用城市规划、人口分布、住宅建设、小区开发、公路建设、公共交通等方面的资料来确定商圈的范围。
（√）51．加盟连锁企业的独立性高于正规连锁，低于自由连锁。
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（ⅹ）52．商品采购中“勤进快销”原则是指进货越勤越好。
（ⅹ）53．销售批量的大小是区分批发商业与零售商业的重要标准。 （ⅹ）54．非会员单位也可以在交易所内直接进行交易。
（√）55．狭义的电子商务就是在互联网上进行商品买卖的经营活动。 （√）56．流通加工不含有生产性活动。
（√）57．物流战略管理是对企业的物流活动实行的总体性管理，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。
（√）58．与传统的批发、储运企业相比，配送中心在服务内容上由商流、物流分离发展到商流、物流、信息流有机结合。
（√）59．商品流通政策的含义要比商品流通产业政策的含义宽泛。 （√）60．商品流通政策不是单一的，而是多元的政策体系。
案例复习范围：
太阳系的“城市星河舰队”联盟（08-09上）
近年来，在某市发生了一个城市社区食杂店和小型零售店合众整合的故事，这就是太阳系连锁便利店基于共同采购与配送开发的联盟创举——“星河舰队”联盟。
要想知道“星河舰队”联盟的具体运作情况，还得从介绍“太阳系”城市便利店连锁开始，因为正是在太阳系便利店连锁与其他竞争对手的抗争中，才催生了“星河舰队”联盟的创意。
太阳系的诞生
那还是上个世纪90年代中期，如今太阳系便利店连锁企业的老总远赴东瀛去留学，在其居住的公寓门口，有一家“7-11”连锁便利店，给其留下了深刻印象。
当时，在国内城市的居民社区，连锁便利店还十分少见。而作为一种深入社区、为居民提供便利服务的零售业态，在发达国家的发展已经十分成熟。看着在日常生活中与自己紧密联系着的这家“7-11”连锁便利店，太阳系的老总便诞生了一种冲动：要把这种零售业态引入国内城市去发展，给社区居民带来更多的便利服务！于是，搜集并学习有关连锁便利店经营的书籍和资料，成了其学习生活中的一项重要内容。
90年代中期，留学归国后，太阳系的老总在某市开始了对日的水产贸易生意，由于在日本留学期间积累了良好的人脉资源，加之自身与日本客户沟通上的语言优势，生意一时做得风风火火。然而，在日本留学时诞生的开连锁便利店的梦想不时地在其脑中闪现……
当逐步积累起便利店起业的资金条件后，加之通过考察论证，当时某市城市经济发展水平也达到了连锁便利店起步发展要求，太阳系的老总便勇敢地将这一梦想付诸了实施……
于是，属于某市本地民营的“太阳系”便利店诞生了。顾客是太阳，便利店是行星，行星永远围绕着太阳来运转，并一起组成了“太阳系”。这个命名，早在日本留学的时候，就已经在太阳系的老总的心中酝酿。店员服务分星级，星级按九大行星来命名，离太阳越近的，代表服务星级越高，相应工作奖金也越高，太阳系的老总开始将其在日本专研的经营管理思想付诸实践。
起步并非像想象的一样，会一帆风顺，选址、招聘、培训等，零售经营远比对外的水产贸易生意复杂得多。在水产生意上获得的盈利，基本上全部补贴到城市连锁便利店经营上来，店铺在一个一个地增加，投资在一步一步的追加。而作为某市本地连锁便利店，“太阳系”开业伊始，便一直坚持着24小时营业，其运营成本可想而知。
随着选址、开店步伐的逐渐加快，太阳系连锁便利店达到了20多家，具备了一定的采购规模，连锁经营的规模效应开始显现。但竞争也开始变得激烈，全国性的连锁便利店，如联华快客开始进入某市市场，本地粮食局下属的“米米米”粮油连锁店也开始转型，成为明天连锁便利店并开始扩张。
同这些上市或国有的连锁便利资本相比，太阳系明显处于弱势，相应在门店扩张速度上，远远地落在了后面，在门店数量达到30家以后，太阳系的扩张变得越来越吃力。在日本留
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学时，“7-11”便利店给顾客带来的便利的服务给太阳系的老总留下的深刻印象，这使得其决定加强太阳系门店的服务项目和质量，并坚持做到全部门店24小时营业，这使得太阳系便利店深受社区百姓的欢迎。
竞争逼出“星河舰队”联盟
竞争的激化，使得太阳系的发展空间受到了限制，一系列难题和烦恼开始接踵而来…… 首先，是24小时营业问题。相对别的便利店而言，管理成本高居不下，因为坚持24小时营业，不但要增加一个值班班次，还要在夜班增加人员，以避免单独一个女员工值夜班。相对管理支出而言，延长营业时间增加的营业收入微乎其微。有人劝太阳系的老总早点关店算了，可他却坚持说：“不能做到24小时营业，还算是便利店吗？太阳系，就是要做社区里居民的好邻居！”
其次，是采购规模问题。无论如何，凭借太阳系自己的门店规模和采购量很难从供应商手中拿到向其他规模大的连锁企业的进货价格。而规模采购是连锁企业的生命力所在，这一劣势使得太阳系在同其他竞争对手的竞争中变得越来越吃力。
接下来，是配送的问题。由于太阳系的门店分处某市市内各地，随着门店数量的增多，配送成了一个重要的业务流程。原本集中采购与统一配送是连锁企业经营的核心，但对太阳系而言，由于没有形成足够的规模，为了减少不必要的设施、设备和人工开支，不得不把配送业务外包出去。而为了保证供货和配货的及时性，又不得不加强企业的信息化建设，这又是一笔很大的投资。对于这一点，太阳系的老总说：“配送可以外包出去，但信息化自己必须搞，否则将来死定了。”
众压之下，太阳系的老总不得不将探索生存和发展的视线转向采购环节。“管理成本是必然要发生的，就算是多一点也无所谓，关键是获得较低的进货价格，有了低价进货，就有了生存和竞争的空间”，其心里如是想。
对比日本国内，广布于城市大街小巷的食杂店已经很少，可某市依然到处存在，还有许多单体经营、规模并不是很大的自选商店。这使得太阳系的老总变得茫然？“他们都活得好好的，为什么我的太阳系却如此艰难？”想来想去明白了，原来这些小店不计管理成本甚至人工的机会成本，进货价格虽高一些，但仍可生存。
原本开太阳系便利店，就是想取代这些食杂店，可想来想去，太阳系的老总却突然冒出了和他们合作的想法。“如果我们联合起来一起进货，我负责统一配送管理，表现好的，再发展成为我的特许加盟店，这不是既可以解决进货规模问题，又可以解决太阳系门店扩张资金不足问题？”想到这，太阳系的老总内心不免兴奋难抑！
由太阳系，联想到了银河，这些零散的门店，如果能够整合在一起，不就是像无数的小星星组成的银河吗？“星河舰队”联盟计划于是在其头脑中诞生了。
计划很快付诸实施，加盟者一个接一个，很快便有了100余家采购加盟者，加盟门店也发展了十余家，这给了太阳系的老总进一步发展的信心。于是，太阳系及其“星河舰队”联盟成了某市本地商业连锁企业的一面旗帜！
未来的困惑
虽然太阳系及其“星河舰队”联盟在城内暂时立住了脚，但面向未来发展，仍是问题多多！ 首先，竞争对手都已经向城郊及县区市场挺进，而对太阳系而言，却不敢贸然挺进。因为他清楚，一旦进入县区或乡镇市场，拉开门店的距离之后，配送成本可想而知！其次，乡镇的消费水平很低，假冒伪劣商品充斥市场，一些店主又很难坚守信誉，要想做到统一采购和配送十分困难。
其次，市区内，食杂店及一些自选商店也受到连锁便利店的挤压，生存空间越来越小，加之主体的分散性，“星河舰队”联盟一时也很难做大。并且，从长远来讲，食杂店等被连锁便利店取代也是发展的必然。
再者，虽然靠加盟，太阳系门店数量有所扩充，但毕竟加盟者是独立资本主体，除了统一进货、配送外，在经营上和服务管理上很难控制，这也造成了一系列新问题。
市场总是在变，发展的困惑又一次摆在太阳系的老总面前。竞争对手来了，表示可以高价收购太阳系门店，太阳系的老总却断然拒绝。也许，为了一个梦想，可以求索一生。 案例思考：
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1．请总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训。
太阳系的发展实践，正是城市食杂店发展面临的课题。经验如下： （1）坚守了便利店特征，做到了24小时营业； （2）突破了自身规模局限，进行了采购联盟探索； （3）开发了顾客服务理念和体系；
（4）参与了城市食杂店改造，发展连锁加盟。 （5）其他。 教训如下：
（1）一味恪守24小时营业，增加了运营成本； （2）缺少规模经济优势，未能发挥物流功能； （3）缺少特色和更加细分的市场经营定位；
（4）星河舰队联盟只是权宜之计，城市食杂店迟早要关闭； （5）其他。
2.你对太阳系及其\星河舰队\联盟的发展有何建议？ 发展建议如下：
（1）立足本土化和地域化，做足自身特色； （2）选择细分市场，定位社区增值服务开发； （3）外包物流及配送业务，发展战略采购联盟；
（4）引入战略资本，或进行资本运营，提升连锁规模； （5）包装出售，退出该经营领域。
锦程国际物流的创新发展模式
从最初一个默默无闻的小型货代公司，发展到今天成为中国民营物流企业的领军企业，锦程国际物流只用了短短的十五年时间，便塑造了一个中国物流企业战略转型并高速成长的神话。
锦程国际物流成立于1990年，由现任锦程国际物流集团董事长李东军先生一手创办，原名锦联进出口货运代理公司，总部设在大连。锦程国际物流最初以做货运代理业务为主，凭借经营者独到的经营理念和敏感的市场嗅觉，锦程国际物流只用了短短5年时间便发展成为东北地区货代公司三甲之一。但是进入到九十年代中后期，中国的国际货代市场经过前几年的迅速发展，已经形成了国有企业、集体企业、民营企业、中外合资企业等多种形式并存的局面，中外运、中货、中外代等少数几家国有大企业凭借拥有庞大的运输资源，占据了大部分市场份额，而全国众多小货代企业大多靠点式经营艰难维持，1997年的亚洲金融风暴更是让中国中小货代企业的处境雪上加霜，身处其中的锦程国际物流也同样经历了这种考验。面对困境，锦程国际物流并没有坐以待毙，而是在董事长李东军的带领下，创新求变，独辟蹊径，形成了锦程独有的创新发展模式，并一举取得了成功。经过十几年的发展，锦程国际物流成为为中国十大优秀国际货运公司；2004年，锦程国际物流位列中国首届国际货代综合实力百强排名第五位，中国首届物流百强企业第三位，民营物流企业第一位；并荣获了“中国物流十大知名品牌”、“最具竞争力物流企业”等荣誉。
锦程国际物流的创新发展模式是什么？锦程国际物流是如何谱写发展的神话的？锦程国际物流将如何适应新形势、新环境的变化，继续保持其行业领头羊的地位？从以下描述中我们将能够窥其一斑。
一、以“连锁经营”为手段的网络布局
2000年，一个以网络为支持的连锁经营模式开始在中国物流界广泛传开。对物流界而言，这个模式的出现可谓石破天惊，因为自20世纪初出现物流这个概念至今，锦程国际物
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流是第一个将连锁经营这种商业模式用于物流公司的运营。这种创新的商业模式，为企业带来了快速发展。
锦程国际物流实行的并不是标准的加盟连锁方式，而是借鉴了加盟连锁的商业模式，结合行业的特点，提出了自己的一套连锁加盟体系。要在一个地方办公司，锦程不是自己派人，独立投资，而是选择当地成熟的赢利的公司，合并到锦程国际物流集团。在挑选合作伙伴的时候，锦程国际物流不要求对方太大的规模，不要求控股，只要求对方有一个出色的经营管理团队。同时，合作后公司必须更名，统一使用“锦程”的品牌。
锦程国际物流的连锁加盟，使很多单兵作战的小规模货运公司联合起来，把“雪球”朝着一个方向使力，大家风险共担，利益共享，形成“滚雪球效应”。“盈利企业为什么肯加盟呢？他高兴呀，为什么呢？过去他是个小公司老板，现在他可以借助?锦程?这个平台，共享?锦程?资源，利用集中采购的优势，实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化，获得在当地的价格竞争优势。”董事长李东军先生如实介绍连锁加盟的好处。其实，锦程国际物流连锁加盟的优势还在于：汇集人才优势；汇集资金优势；汇集客户资源；避免迅速扩张的风险。以连锁经营为依托，锦程国际物流持续推动着网络布局的建设。截止2005年末，锦程国际物流以大连为基地，在哈尔滨、营口、北京、天津、烟台、上海、青岛、武汉等地以及香港等地开设了200余家分支机构，并与国外众多物流企业建立了长期稳定的合作关系。几年来，依托加盟连锁这种运作模式，“锦程”的发展进入了良性循环。“锦程”的这种模式被行业认可。
二、以业务整合为核心的集中采购
锦程国际物流在制订发展战略时经过分析研究认为，当前是一个产业整合的时代。跨国公司之所以能做大、做强，大多是通过资源整合。目前，中国有数十万家各种类型的物流企业，市场资源高度分散，存有巨大的、潜在的资源整合机会。如果能抢先一步，在某一业务方面通过资源整合做精、做专、做大，发挥核心竞争优势，就很有可能发展成为一家国际化大公司。
为此，锦程国际物流提出了“以业务整合为核心的集中采购”，这是锦程国际物流创新发展模式的核心。所谓业务整合就是集合各分支机构的现有业务和客户资源，由总部主导开发共同的国外代理，集中与船公司签订航线约价，形成价格优势，实现公司整体的优势资源共享，优势代理共享，优势约价共享；同时以锦程国际物流总部为主导开发核心大客户，实现与分支机构的互动支持和整体运营；最终实现总部与所有分支机构的业务一体化。
要实现网络布局基础上的业务整合这一核心使命，需要进行集中采购。因为有了这样一个庞大的业务资源联名体，就可以集合起来向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购，这样可以大大降低运营成本，提高公司整体竞争能力，同时实现集中采购带来的资源利益，总部与分支机构资源共享，利益共享，这将是一个合作双赢的局面。
物流本身就是整合，整合的关键是管理理念转换——从资本管理到资源管理，从职能管理到流程管理，从操作管理到价值管理。在整合前提下的“全员服务、全程服务、全面服务”，已成为每一个锦程人的服务理念。
为了更有效的进行业务整合，锦程国际物流成立了全球订舱中心（Global Booking Center,简称GBC）。GBC是锦程为实现资源整合、集中采购、超越传统运作模式的组织，通过聚拢和整合市场上的海运箱量，集中向船东进行统一的订舱采购，从而获取集中采购的利益。其简单的流程为：集合箱量资源——向船东集中采购获取合约运价——合约运价销售——整合更多箱量——获取更低运价——前面过程的循环——获得规模收益。
三、以全信息管理为基础的电子商务
近些年来，国内各行业都产生了本行业较为成功的网站，并且一个重要的发展趋势就是：电子商务网站将会逐步走向更加专业的行业垂直发展。但是，一个最大的不均衡就在于，各行业电子商务在迅速发展，而为之服务的物流行业的电子商务却并没有随之跟进，这既是巨大的挑战，也是巨大的机遇！物流的电子商务网站巨大的发展潜力正吸引着越来越多进入者的跃跃欲试，锦程人凭借火眼金睛，较早地锁定了物流行业电子商务网站的建设，并迈出了一步步坚实的步伐。
但是，近几年网络经济渐渐降温，中国的网站正在步美国网络先驱们的后尘，一个接一个死掉了不少。当别的网站纷纷倒下的时候，锦程国际物流继续投资，是在“烧钱”，还是能从中赚钱？是认识滞后，还是战略执着？这是摆在锦程国际物流面，也是摆在网络这种经营模式面前的一个现实的问题，对这个问题最好的解答便是现实的业绩。在接下来的时间里，
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