战 略 ——通常是风险资本家——可能把第三或第四阶段公司的规划和运营体系带入企业，同时还会带来外部的董事会成员监督自己的投资项目。
外部提供的资源让企业跳跃第一阶段，熬过第二阶段，直到产品面市，然后到达第三阶段。这时，规划好的成长战略常常超越了创业者的管理能力，外部投资方可能要求对管理层做出调整。在这种情况下，公司很快进入第四阶段。然后，依赖公司研发、市场和生产人员的能力，公司取得巨大成功，或者遭遇昂贵的失败。困扰特许经营和高科技公司的问题，源于创业者解决问题的技能不符合公司“强制性演变”(forced evolution)的要求。
除了特许经营和高科技公司的极端例子，我们发现，很多公司看似处于某一个发展阶段，但仔细考察后可看出，它们实际上就某种因素而言处于这个阶段，就另一些因素而言又处于另一个阶段。比如，一个公司经历了一段时间的控制增长后有了充足的现金(三—G子阶段)，准备加速扩张，但与此同时，企业主仍试图监管每一个人(第一或第二阶段)。又比如，企业主计划竞选市长(三—D子阶段)，但是对公司的缓慢增长又没有耐心(三—G子阶段)。
虽然总的来说一个因素很少会超前或滞后一个以上的阶段，但是各个因素的不平衡仍然会给创业家带来严重问题。的确，小企业遇到的一个重大挑战是，随着公司的成长，企业面临的问题和解决问题需要的技能都在改变。因此，当某些因素对公司变得重要时，企业主必须能够预计到
并加以管理。
一家公司的发展阶段决定了它必须应对的管理因素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，管理者、咨询顾问和投资者就能够做出更加明智的选择，并让自己和公司都为迎接未来挑战做好准备。尽管每家企业都有许多独特之处，但是它们都面临类似的问题，都要经历巨大的变化。这也许就是成为创业者如此有趣、如此具有挑战性的原因。■
原载《商业评论》2006年第12期
3see企业变革周刊 Enterprise Change 16 战 略 警觉型领导VS运作型领导 谁能更有
效地化解企业危机
可口可乐与百事可乐在印度遭遇的商业惨败。为业界提供了一个新的管理课题：在企业发生危机时，是警觉型领导还是运作型领导更善于处理问题，解决问题
在企业发生危机时，是警觉型领导更容易解力；运作型领导则更为自律，关注效率和成本控决问题，还是运作型领导更善于处理矛盾？2006制，并且不愿挖掘公司在现有领域以外的潜力。年8月，可口可乐与百事公司遭遇的艰难处境为最后，警觉型领导在考虑问题的时间跨度较长，警觉型领导和运作型领导之间的差别提供了明显而运作型领导的时间跨度就较短。
的例证。
警觉型的领导者更注重外部因素。他们能够棋逢对手
接受崭新的理念，寻求多元化的观点，倾听各个苏梅克尔说，在企业需要警觉型领导者的情消息源传来的广泛意见，同时在社交和专业人士况下，运作型领导者却能时常占得上风。苏梅克圈内广布人脉。而运作型领导者的视野就比较狭尔是沃顿麦克技术创新中心的研究部主任。他援窄，倾听外部意见的兴趣要小，并且往往将他们引今年8月伦敦希思罗机场和以色列领导人为的关系网局限在熟悉的领域中。
例：前者在机场安全工作方面管理不善；后者则说到战略远见，警觉型领导者更富有想象力。错误低估了黎巴嫩真主党的军事实力。
沃顿商学院的专家戴伊说，警觉型领导者“积极然而，同样也有事例证明，警觉型领导对于探索其他事务对自身发展的影响”。运作型领导的公司和消费者而言都明显起到了与众不同的作行为则更有计划，会一直将主要精力集中在手头用。他以丹麦的诺维信公司为例。该公司是全球的任务上，他们比较依赖过去的经验，并且会不领先的工业酶生产商，苏梅克尔认为，该公司具惜一切代价去避免失误。在两者的组织角色定位备了“时刻提出置疑，并为反传统观念提供平台中，警觉型领导既是推动者又是梦想家，他会为的能力”。具体举例来说，该公司曾开发出一种酶，企业在主业以外的市场探索行为腾出时间和精
只需少量该产品就能取代在传统牛仔服清洗中大
3see企业变革周刊 量使用的浮石。使用酶能让服装厂商避免机械繁琐的服装处理工作，同时使洗涤机器的超负荷使用率降至最低。
这家公司还拥有先见之明，认为不经过蒸解淀粉工序，玉米颗粒也能转化为酒精燃料（传统上，要完成这种转换必须将玉米颗粒中的淀粉蒸发出来）。“这种想法一直被认为是极端的投机行为，而且至少在生产成本方面缺乏竞争力。但诺维信公司一直在和传统观念做斗争，他们最终找到了一种解决方案。”苏梅克尔说，“在不到18个月里，一个市场就这样被建立了起来，目前，新工艺的燃料转换率有望超过传统工艺。”
苏梅克尔还举了荷兰制药厂欧加农的例子。在这家企业对一种新型抗组胺药进行临床试验时，一位负责将志愿者试药后的定期医学检查记录在案的秘书注意到：有些志愿者显得非同寻常地兴奋。她把这一现象汇报给了主管本次临床试验的经理，并得到授权进行深入探究。结果发现：所有变得兴高采烈的志愿者都来自于试验组而不是对照组。虽然这种新药最后由于过敏反应导致试验失败，但事实证明，它的确能非常有效地治疗忧郁症。
苏梅克尔写道，当比尔·盖茨多年前浏览谷歌网站（Google）时，他注意到，这家公司发布的招募软件工程师的岗位说明，并不符合该公司的商业模式。盖茨将其视为一个早期的预警信号，说明谷歌即将进入一个新的领域，于是他提醒微软其他人关注这一新动向。然而，由于没有人对此寻根问底，使得谷歌成为了计算机桌面搜索的
Enterprise Change 17 战 略 霸主。
数十年前，运营型领导者——那些关注处理手边事务、擅长执行且向明确无误的目标迈进的领导——可能还称得上是很有效率的。但苏梅克尔说：“当我们的社会变得更加复杂，而且跨文化议题也变得更富有内在联系的时候，领导者更需要具备一种登高望远的能力。”
只要想想目前可口可乐和百事可乐在印度遭遇的商业惨败，你就能略知一二了。
两大可乐巨头 无视信号酿苦果
今年8月份，当印度环境与科学中心宣布两大可乐巨头的碳酸饮料中杀虫剂含量是安全标准的24倍时，“这些全球性的企业均面临了潜在的信任危机，而且是在这样一个至关重要的新兴市场里——印度软饮料1年的市场规模达到16亿美元，其中可口可乐的市场份额为60％。”苏梅克尔说。“如果你是负责此事的管理者，”他问道，“而且许多其他业务和战略问题同样需要你去处理，你会怎样处理此事？”
也许，传统的领导会这样处理：“要求下属迅速研究这一问题——这一问题是否属实？若是，情况有多严重？我们能否迅速和有效地解决这一问题？我们能否自行解决，还是需要别人的帮助？”按照《纽约时报》的报道，两大可乐巨头在很大程度上照搬了危机管理教科书中的指导意见：先是在美国和印度成立对策小组，研究解决杀虫剂丑闻牵扯到的技术、法律和公共关系方面的问题；此外，他们还委托第3方进行科学试验，
在结果公布前，无论舆论怎样哗然都始终保持缄默。
“然而，过度关注运营层面的问题，恰恰是错误的方法。”据《纽约时报》报道，两家公司在技术问题上被人诟病。他们竭力辩解并声称产品符合国际饮料安全标准，这样的开脱办法很难奏效。“在处理此类问题中，他们没有看到真正的危险：在如此重要的新兴市场里，消费者对产品的信心正在逐渐消失。”苏梅克尔说。
相反，警觉型领导人则会既留心解决眼前的短期问题，也会关注出现这些问题的政治和文化背景。苏梅克尔补充说：“警觉型领导者会关心的信号有：软饮料在多个印度邦被部分或完全禁售；有些政治领导人将这一事件视为煽动反西方情绪的机会——毫无疑问发生在伊拉克和黎巴嫩的战争将为这种敌对情绪火上浇油；环保组织则利用这一丑闻积极宣扬全面禁用杀虫剂的主张。”
还有文化方面的问题。报道指出，过去印度发生的恶劣事件，其影响只局限在一个城镇或一个邦，但如今的媒体能迅速将地方问题拔高为举国关注的大事件。此外，在印度，沉默通常被理解为认罪。“企业在独立调查数据出炉或提起法律诉讼前，保持‘无可奉告’态度的西方式做法，在印度可行不通！”苏梅克尔说。
戴伊和苏梅克尔还举了其他的例子。例如，美泰公司的领导层集中精力从灾难性的教育软件制造商乐宁公司并购案中恢复元气，但他们没有察觉到外部市场所发生的变化，比如说年轻的消费者对芭比娃娃已经失去了兴趣，他们现在喜欢
3see企业变革周刊 可口可乐在印度的危机 2003年：可口可乐在印度南部喀拉拉邦的一座工厂被指控过度用水、污染环境。 2004年：当地官员下令关闭了这个工厂，理由是它导致附近村民可用水的数量和质量都显著下降。可口可乐不服。 2004年：印度北方瓦拉纳西当地居民抗议，认为可乐工厂导致了当地水荒，工厂排出的废水还污染了土壤、河流。 2004年11月：成千上万的人在可口可乐工厂前示威，并发生暴力冲突。警察逮捕了300多人才把局势控制。 2006年3月：当地居民又发起了无限期“警惕”可口可乐运动，并在工厂门前搭起大帐篷，日夜抗议。 2006年：印度科学和环境中心认定两者的产品中含有严重的杀虫剂。 的是更精巧、更有多元文化气息的贝滋娃娃。
而在照明行业，包括飞利浦照明公司、GE和欧斯朗公司，都低估了发光二级管材料受欢迎的程度。由于技术上的不断突破，这种材料将彻底改变市场规模达150 亿美元的大众照明市场。美国联邦监管局要求到今年年底，所有交通信号灯必须转为LED材质，这就是一个明证。两位学者表示，这个行业错失了利用LED崛起而赚大钱的机会，因为它的注意力全部放在了传统灯泡平均售价下跌的问题上，以及灯泡市场销售额从2000年的29亿美元下降到2003年的24亿美元这一现状上。
保持提问的习惯
照戴伊的话说，警觉型领导者“能看到几乎
Enterprise Change 18 战 略 所有方面的可能性。社交既是一门综合技术，同时也是出于和人沟通的需要。”在动荡、复杂和快速变化的行业中，比如娱乐、媒体和通讯等需要聚合的行业里，企业最需要的是警觉型领导者。“当我们询问投资经理——主要是那些在对冲基金工作的经理，他们怎样选择需要投资的对象时，他们的回答是：不去选择那些做起事来像一个运营部经理那样的企业当家人，而是关注那些有能力在一个价值尚未被大众意识到的市场中找准时机的领导者。他们会投资由警觉型领导人统辖的公司。”这一点是毫无疑问的。
对于领导者而言，他们会面临一项特别的挑战——如何提问。更广泛地说，是如何让企业上下对于内部和外部环境的种种情况具备必不可少的好奇心。这点还涉及领导力以外的因素。苏梅克尔说：“比如管理者采用的是哪种战略计划处理方法；信息如何合理地进行跨组织分享；知识得到了怎样的追踪和管理；是否存在文化上的争辩和调查等。领导者得有一种经常发问的习惯。‘上个月哪些事情不同于以往？让你吃惊的是什么？让你迷惑的呢？’这些问题能引导出乎意料的结果，就像欧加农公司在不经意间发现抗忧郁症的新药那样。”
他还说，警觉型领导者“一直都在寻找那些无法用现有手段解决的问题所发出的信号。他们从思想上和企业层面上创建了一个平台，来检视什么问题被他们忽视了……有这样一个经典试验：在篮球场上，试验者得到指令，要求他们数清篮球的传递次数。但由于他们的精力集中在了
计算篮球的反弹和传球次数这样的简单任务上，他们的视野被极大地限制了，因此居然没有注意到有一只大猩猩堂而皇之地穿过了篮球场。这就是发生在可口可乐和百事可乐身上的问题：在这场针对杀虫剂含量的指控中，淹没在一堆技术、法律和公关事务中的可乐双雄偏偏就漏掉了那只更重要的“大猩猩”！■
原载《IT时代周刊》2006年第20期
3see企业变革周刊 Enterprise Change 19 领 导 3see企业变革周刊 成长。现在的中国正处于过去日本那样的时期。
反观目前的日本，在历经经济泡沫化后的这十五年，许多企业被淘汰，但仍有为数不少的企业扭转乾坤，在营收和获利上都屡创历史新高。
两大领导人的智慧对话
一位是带领佳能走过艰困的日本经济泡沫的领导人，一位则临危受命，让伊藤忠商事脱胎换骨，商誉再度回升。当御手洗社长遇上丹羽社长，对谈中会碰撞出什企业的成功与失败，伊藤忠商事领导人丹羽认为，最大的分歧在于有没有改革力。
么样的智慧火花?
2005年度结算，佳能已经连续六年赚钱。创造这项业界奇迹的御手洗富士夫，于1995年就任佳能社长时，整体营业额只有2兆900亿日圆，借贷金额却高达8400亿日圆。眼见佳能内部因制度疲乏而分崩离析，御手洗随即推出许多革新措施。这位曾经待在美国长达二十三年的社长，如何带领佳能走过艰困的日本经济泡沫世代?
曾经负债高达3950亿的伊藤忠商事，社长丹羽宇一郎在1998年临危受命后，如何在内外一片低迷声中，突破事业的重重障碍，柳暗花明又一村地，将企业的整体商誉拉升上来?
当御手洗社长遇上丹羽社长，对谈中又会碰撞出什么样的智慧火花?
文艺春秋社特别商请这两位骋驰商场的成功企业领导者，针对许多议题，提出精湛的讨论。从“平等”到“公正”，规则已经变了。
——御手洗佳能领导人御手洗指出，1994年以前，日本产业概括地用一句话来形容是“平等主义”。比方说，米的价格是由政府来决定，其他像交通运输
费、瓦斯费、电费、银行利率也几乎都是官方掌控。当时的产业不是弱肉强食，而是政府基于各方面平衡发展的考量来制定价格。但是自从金融自由化后，随着外国资本的进入，企业之间的购并成为不得不的自然趋势。所谓“内部国际化”于焉开始。日本产业不再是“平等的世界”，而是“公平、公正的世界”。
所谓的平等，是非竞争的哲学；但是公平、公正，强调的是公开竞争的世界。游戏规则重新改写。现在只有体质强硬的企业，能在这一波新的国际竞争下生存。旧企业也唯有改革，才能适应这个剧变。
在所谓高度经济成长期，企业只要不犯大错，就能自然成长。
——丹羽从1955年后的十七、八年间，日本经济成长率名目上为16％，实质上为12％。这可以说是资本主义初期的发展阶段。现今中国的实质经济成长在9％左右，和日本半世纪以前的活络现象一样。企业只要顺势而为，不犯大错，就可以自然
但是所谓的改革并非只要变就好。丹羽指出，如何改革才是重点。企业里，是组织，还是制度需要改革?是资产，还是人需要改革?还有，为何要改革?目的要非常确切。
改革必带来剧痛。丹羽特别提醒的是，当痛楚发生在别人身上时，一般人都不会有什么知觉。当改革的目的暧昧时，大概任何人都会考虑只要维持现状就好。所以丹羽主张，企业进行改革时，要让所有的人都彻底知道“为何改革”。若推动改革的人自己不能有痛定思痛的觉悟，身边的人是万不可能被撼动的。
国民生活与产业是“身体与衣服”的关系。
——御手洗
御手洗指出，就制造厂商而言，国民生活与产业的关系，就像人的“身体成长”与“衣服”的关系。这好比一个幼年期的孩子不需要西装，可是进入社会后，却不能没有几套像样的西装充当门面一样。此外，随着年岁增长，体型也变了，西装也要修改才能好看。
一样的道理，产业也会随着国民生活的提升，而必须转换到附加价值高的产业上；也就是说，产业必须适合国民生活的成长。
事实上，佳能的历史也是依循这个原则持续
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