行的主体，如果不清楚完成任务的标准，起码也要跟上级去沟通、确认一下，完成任务的标准和结果是什么？否则动用再多的资源、花再长的时间去做一件事情，可是没有达到个人和组织的目标和结果，就会浪费不必要的资源和精力，没有任何意义。
在组织当中上级承担的责任、压力和做的事情一定比下属多，所以他不可能把每一项工作的细微之处都考虑到，但是下属是具体的执行者，他一定是要有这种结果导向的思维，在上级交代的工作不太清楚的前提下找到解决问题的办法，按照结果的要求顺利完成工作，否则就无法采取准确的行动，只是完成任务，没有收获结果。
所以上级交代工作给下属不清楚，最终下属没有达到预想的结果一定是下属的责任更大。
2.结果要有什么——价值
评判结果的第二个要素就是结果要有价值，一件事情有结果必须能够量化，量化的对立面就是含糊、模糊，含糊的东西就不是结果。所以上级在跟你的下属沟通的时候，不要用“很多”、“可能”、“大概”、“也许”、“差不多”类似的语言对下属工作的成果进行描述，这些描述的方式都不是量化的形式，含糊的恶果是工作做得好，有人就开始抢功；工作做得不好，大家就相互推诿责任。
所以我们对待一件事情的结果，它必须要量化，能够用特定的价值来衡量。
结果要体现为一种价值，对目的和价值负责，没有价值就不是结果。但是我们会被很多表象蒙住双眼。这里问一个问题：我们在每一天平常当中的睡觉有没有价值？睡觉其实是没有价值的。因为只有睡着了才有价值，睡不着是一种病，这种病叫做失眠。如果用任务和结果的理论来解释，睡觉是任务。睡着了才是结果。我们很清楚失眠是影响人体健康的四大因素之一，睡眠不好对人的影响很大。
我现在问一个问题：上班有没有价值？上班本身是没有价值的，只有创造了结果才有价值。我在大庆油田的高级人才培训中心也说过同样的话，中国每100块的财政收入中就有4块钱是大庆油田贡献的。大庆油田有两个特征：第一，资源；第二，垄断。这个理论是普遍适用的，上班如果不创造价值、创造结果也是一种病，因为我们花了那么多的时间、投入了花了那么多的资源，最终不能够创造结果，所做的一切对组织和个人都是没有意义的。所以在企业组织当中，我们一定要斩钉截铁地告诉自己，每一个人都是依靠结果获得生存。
3.结果有什么用——交换
结果的第三个要素是交换。员工跟企业进行交换，企业跟外部的组织和人进行交换，这是结果的用处。我们每一个员工、每一个个体跟企业能够完成有效的交换就是获得了结果。在企业当中做任务是陷阱，做结果是馅饼，我们选择是要陷阱还是馅饼由自己来决定。
任何一个伟大的、有想法的老板和企业创始人、管理高层，包括我们年轻人都希望自己成为更优秀的领袖，成为商业的杰出领导人。我们想打造一家百年老店，要去创造一家优秀的企业，企业不追求结果的结果就是企业丧失执行力，短期亏损、长期致命，还会被客户淘汰。
组织当中的每一个个体不追求结果，带来的结果是个人得不到成长，不能给公司创造价值，不能持续交换自己的薪酬，最终被公司淘汰。所以我们必须要有结果的思维，用结果来引导我们的行为。
【自检1-1】
简要回答什么是结果的三要素？
________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见参考答案1-1
第三讲 如何做结果（上）
一、外包思维理解结果
在前面对结果有了启蒙式的认知之后，我们就要思考组织和个人应该如何做结果。在此之前先看一个关于外包的案例，从这个案例中理解结果与过程的关系。
【案例】
为什么快递员没赏钱，员工要拿辛苦费
禇洪波先生在2006年到一家钢材贸易公司上课的时候发生了一件事情，这家钢材贸易公司规模不大，总共只有60多个人。第一天中午上完课的时候，公司有一个部门经理过来说：“禇老师我能不能问你一个问题？”
禇老师说：“当然可以。”
禇老师说：“我们老板汪总经常给我们强调?你们不要给我解释过程，我要的是结果?。禇老师，你觉得是过程重要还是结果重要？我们天天强调结果，要不要考虑过程当中发生的一些客观因素？” 禇老师就问了他一个问题说：“你平时有没有叫过快递服务？” 他说：“我有很多要邮递的东西，所以经常会叫快递。”
禇老师说：“现在你不要把我当老师，假设我是一家快递公司的人，现在是中午一点钟，你有一份很重要的文件，要求我在下午5点钟之前送到把这份重要的文件从现在上课的地点上海宝山区江湾镇的一个酒店送到浦东陆家嘴的经贸大厦。我承接这份快递的时候保证说没有问题，但是到下午3点半的时候，上海突然刮起了10年不遇的台风，还下起了20年不遇的暴雨，导致快递员没有办法出去工作。这样的天气一直没有好转，结果到了下午5点钟的时候快递没有送到目的地，给你也带来了很大的损失和影响。假如快递费是20块钱，这种情况下你会不会把这20块钱给我？”
这个部门经理没有思考就毫不犹豫地回答：“我肯定不会给你。” 禇老师说：“但是刮风下雨都是无法预料的，这都是外部的客观因素带来的后果，你为什么不给我快递费呢？”
他说：“你没有按要求送到，我没有向你追究损失就算了，怎么还要给你钱呢？”
禇老师说：“那现在你说是过程重要还是结果重要呢？要不要考虑过程中出现的一些客观因素呢？你未来一定想成为一个更优秀的领导人，或者是成为一家公司的老总。假如五年之后你不是这家公司的员工了，是另一家公司的老板，在上海租了一个写字楼办公，每个月的租金是2万块，每个月5号交房租，在交房租的时候房东会不会考虑你的原材料上涨、人民币升值等这些因素而少收你一分钱的房租呢？” 他没有回答。
禇老师说：“我们每一个企业、每一个组织都是依靠结果跟外部进行交换的，企业之所以能够提供跟外部交换的结果，是因为组织内部的每一个人能够给企业提供它所需要的结果。但是为什么有的企业不能够提供结果呢？你找快递公司送文件，结果文件没有按时到达你就不会支付快递费，但是如果你找本公司的一个员工或者下属去送这个快递，由于刮风下雨的原因他也没有按时送到，你会支付他的工资吗？正常情况下你还是会支付的。为什么快递员拿不到报酬，员工就可以拿辛苦费呢？”
所以对一个组织来说要形成如何去做结果这一重要的思维，案例中出现的是一个入口思维和外包思维的区别，从内部人的位置和外部人的思维两个不同角度去思考，才能够在真正意义上做结果。因为组织内部之间是商业关系和客户关系，我们只有按照这样的思路去想象思考的时候，才能够用更高的要求和标准来对待自己和工作。现在外部人的思维已经在市场实践中有很大的推广，很多公司都已经采取外包策略，把公司的行政中心、人力资源等业务部门的工作外包出去，通过外包减少企业的成本支出，提高工作效率。对于企业来讲，外部的商业交换做起来更为容易，而内部交换实行起来比较困难，原因很复杂，有习惯、人际关
系等多方面的原因。因此才会出现快递无法按时送达的时候，快递员没有工钱，自己内部的员工却能够拿到辛苦费。
【案例】
有一家卖汽车的贸易公司要求人力资源部招聘一位汽车贸易市场总监，年薪在30万～40万之间。由于公司的位置在陕西，所以薪酬水平与上海的100万没有什么区别。尽管提供的条件优厚，但是到了9月份人力资源部依然没有招聘到位，找不到合适的人。老板多次跟人力资源部询问招聘的情况都没有结果。后来老板要求行政人事总监针对这项工作写一份书面汇报。
人事总监汇报的部分内容如下：董事长，根据集团公司年初所定的人力资源战略，我部门高度重视高端特殊人才的引进，为了配合这次招聘工作，我部门做了大量的工作，现汇报如下： ① 基本上每两周去一次人才市场； ② 发过4次报纸招聘；
③ 在大型的人才网站常年挂有招聘信息；
④ 通过朋友介绍推荐了两个候选人，但是这两个人的年龄都偏大。因为西安没有太好的人才，觉得不能满足董事长的要求，建议把甄选标准放低一点，或者是否可以考虑内部提拔培养。
这就是公司内部的人力资源部花费了半年的时间得到的招聘结果。