者中层管理职能就没有存在的必要了。这些内容反映到ERP系统基础数据的设计上就体现为如何展现基础数据的模型十分的重要了。
3.1.2.1
基础数据的共享方式
在这方面，健全的系统通常会提供全局共享，按需分配、二次分配、引用等多种共享方
式，而那些仅能支持简单集团应用的系统一般则只能提供全局共享、分配等简单的共享方式。
一个集团级的管理平台，灵活的基础数据共享往往非常重要。例如，对于较为分权管理的企业，如果系统只能提供全局共享或分配的共享方式，则显然不符合企业的实际情况。因为，对这类集团来说，很多共享性质的业务政策（非控制型的业务政策）是不能分配的，因为上级觉得没有这个管理的必要，也没有精力去管理分发，只有当下级需要的时候让他们自己来取。
此外，很多基础数据的共享不是出于控制目的，是出业务协同的目的（例如集中采购、
质量检验），这种情况下基础数据的共享必须分发。金蝶EAS在多组业务架构设计时妥帖地考虑了企业的这一现实需求。在EAS中，既能支持按照隶属关系进行垂直共享分发，也能按照业务关系进行非隶属关系的平行分发，而那些仅能支持简单集团应用的系统一般则只能提供按照隶属关系的垂直共享分发。
对于不太重要的基础数据，对于不太集权的企业，可以使用简单全局共享或者下级按需引用的方式来共享；对于需要精细化控制的、比较集权的企业或者是比较集权的业务领域，可以采用下发、平级分配、精确二次分配来精确决定共享范围，以便清晰控制业务边界和权限，达到管理的目的。
3.1.2.2
基础数据的控制力度
上级对于下级的控制力度往往反映在业务政策的控制力度上。为了适应管理模式的变化
以及企业发展的需要，上级对下级的控制力度必须是细微可调的。目前，市面上一些宣称集团级平台的初级产品在这一点上控制手段通常都还比较单薄，如基础数据的下发参数控制中只控制了下级是否可修改，其他内容则没有涉及，这对于集团管控的精细化程度则远远不够。
又如：如果企业采用较为集权的管控方式，不允许下级自己制定业务政策，只能使用上级分发的业务政策，这种情况在那些初级系统中也是没法处理的；
再例如：上级分发的业务政策下因为某种原因下级不再需要了，必须取消分发。初级系统中一般只能由上级来做这个取消分发的动作，这样的话如果下级单位很多的话，上级的维
护工作量就会非常大，管理很不方便。
还有，如果原先下级管理的业务，现在上级想集权管理，把原先下级管理的这部分内容收上来，即把下级管理的业务政策收归上级管理，这个工作初级的系统通常也是无法完成的。 而在EAS中，这方面的考虑则比较充分，上述这些问题在模型中都考虑到了，对于基于控制目的共享的基础数据设置了精细的控制方式，例如下级是否新增、可修改、可删除、可升级、可再分配等等方式。
3.1.3 业务协同模型
无论是企业实务还是对应的多组织模型下的ERP产品，一个很关键的问题就是解决协同问题。多个组织、工厂、公司、部门、地点如何共同协作、通过一个个完整的业务流程完成企业的最终增值业务？这是模型和架构层次必须解决的问题。多组织的协作，在多组织的业务架构模型下，其实就是多个不同组织类型的不同组织之间应该如何协作？在系统中，一般采用“委托关系”（或者业务委托，或者责任委托）来进行处理。在这方面，缺乏弹性的系统处理得比较死板，如只能支持常见的一、二十种业务委托关系，而一个强大的多组织业务架构系统则通常会处理得更为灵活，会允许企业在任意组织类型之间定义协作关系（即：委托关系），因为实际业务中不同类型的组织间都有可能发生业务协作关系。作为多组织业务架构下的领军产品，金蝶EAS完美地诠释了多组织业务架构下灵活多样的协作模式。
在EAS中，协作关系本质上就是一个广义的委托-代理机制，每个组织清晰定义了自己的角色和职责，负责自己的职权范围内的东西，对于不属于自己职责范围内、但是属于流程范围内的其他业务活动则（即需要协作的内容）是通过委托代理机制来进行的，委托其他组织来进行。这也就是EAS组织模型的关键思路：组织的责、权、利分明并且分离，通过委托代理机制进行业务协同。
对一个复杂的集团型制造企业来说，通过设置财务组织、库存组织、销售组织、采购组织、质检组织等相关业务组织，并通过交叉、多级、跨公司的授权委托，就可以实现集团内的多组织业务协同。
3.2 集团信息化蓝图
金蝶集团制造业解决方案，面向机械、电子、汽配、化工、制药和冶金等行业，全面涵盖财务、供应链、生产制造、质量、设备、人力资源、协同办公、集团财务、集团分销、集团采购、资金管理等各项管理业务，完整支持各类制造业集团在不同业务管控模式下的管控和协同运营需要。
金蝶集团制造业解决方案全景图
在不同管控模式下，集团型制造企业部署应用EAS集团信息化平台的模式如下：
3.2.1 财务管控模式下的集团信息化应用模式
在这种模式下，集团总部对分公司制定统一的标准体系，对分公司的财务数据进行监控，但并不干涉分公司的经营业务和经营过程。因此，子公司的ERP可以独立建设、独立运行，仅在核心财务信息方面与集团的管控平台存在信息交换。在这种模式下，集团总部与子公司并不需要都使用同样的管理信息平台。
3.2.2 战略管控模式下的集团信息化应用模式
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在这种模式下，集团总部制定统一的标准体系，对子公司的预算管理、财务数据、经营业务进行监控管理，但不干涉分公司的经营过程。在这种情况下，子公司的ＥＲＰ虽然也是相对对立地运行，但通常需要在集团层面进行统筹规划，只有如此，方可满足集团总部对下述企业关键业务进行监控，确保下述企业在集团统一战略部署下的独立运营。在这种模式下，原则上集团总部可以与子公司使用不同的管理信息化平台，但使用统一的平台则往往更易实现集团的战略管控意图。
3.2.3 运营管控模式下的集团信息化应用模式
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