第一章：人力资源规划
第一单元：工作岗位分析 一、人力资源规划的内涵：
广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
狭义：为实施企业的发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业的人力资源的需求
和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
二、人力资源规划的内容：（5点）
1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
(1)人力资源规划与其他规划的关系
人力资源是企业内活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 (2)人力资源规划与企业管理活动系统的关系
指导人力资源管理活动，人力资源管理活动的纽带。在企业人力资源管理活动中占有重要地位起着重要的作用。 三、工作岗位分析的概念
（一）工作岗位分析：是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容：（3点）
1、在完成岗位调查取得相关消息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行
系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约关系等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在鉴定了岗位的工作内容和范围以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和
条件（诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面）
3、将上述分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加比表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用：（8点） 对企业来说：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。 对员工来说，可以通过岗位说明书、岗位规范等人事文件 1.充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用
2.明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线
3.明确今后职业发展的方向和愿景，结合自身的条件制定职业生涯规划。 （四）、工作岗位分析信息的主要来源：（4点）
1）书面资料 2）任职者报告 3）同事的报告 4）直接的观察。 （五）岗位规范的概念
1、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统
一规定。
2、岗位规范的主要内容。
1）岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）
2）定员定额标准 3）岗位培训规范 4）岗位员工规范 3、岗位规范的结构模式，按岗位规范的具体内容分：
（1）管理岗位的知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求、） （2）管理岗位的培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材） （3）生产岗位的技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）
（4）生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。（责任和任务，任务的数量和质量要求以及完成期限、任务的程序和操作方法、岗位间的协调配合程度）
(5)其他种类岗位规范。（管理岗位考核规范、生产岗位考核规范） （六）工作说明书的概念，
1、是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2、工作说明书的内容： （12点）（1）基本资料 （2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求 （5）工作权限 （6）劳动条件和环境（7）工作时间 （8）资历（9）身体条件 （10）心理品质要求 （11）专业知识和技能要求（12）绩效考评 3、岗位规范与工作说明书的区别：
1.岗位规范较工作说明书更加广泛，其中有些内容与工作说明书内容有所交叉； 2.突出的主题不同；
3.结构形式标准化程度不同。 （七）工作岗位分析的程序：（3点）
1、准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 a)根椐工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种数据和资料；
b)设计岗位调查方案（明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间，地点和方法。）；
c)做好员工的思想工作，说明该岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使企业有关员工对岗位分析有良好的心里准备，获得员工的支持和配合；
d)根据工作岗位分析的任务、程序分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成； e)组织有关人员学习并掌握调查内容熟悉具体的实施步骤和方法。 2、 调查阶段
根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料（岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳和紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件及环境等），对各项调查事项的重要程度、发生频率（数）应详细记录。 3、总结分析节段：
它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，并采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
（八）起草和修改工作说明书的具体步骤：
1、企业内进行系统全面的岗位调查，将取得的信息分析整合，起草出工作说明书的初稿。
2、组织岗位分析专家及相关管理人员进行认真讨论研究，对工作说明书的订正修改提出具体意见。 第二单元 工作岗位设计
一、 决定工作岗位存在的前提是：工作岗位是组织系统中的基本单元。每个岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统的框架内，
既是组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 二、 制约和影响工作岗位的因素：
1、 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响； 2、 劳动条件和劳动环境的状况；
3、 服务加工的劳动对象的复杂性和多样性；
4、 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，领导行为的影响； 5、 不同任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用； 6、 企业生产业务系统的决策对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响； 7、 职能性技术专家对岗位设计的影响； 8、 软环境的影响
三、 工作岗位设计的基本原则 （3点）
（一）明确任务目标的原则。 （二）合理分工协作的原则。 （三）责权利相对应的原则。 岗位设置的基本原则是：因事设岗 （四）具体设置岗位时应处理好的关系
1、根据企业的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织结构设计进行评价，是否存在资源配置不合理，运行规则不适应、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的地方？如有必要，对现存的组织进行何种调整和重大变革。
2、在组织结构模式和组织结构设置科学合理的前提下，所有岗位的职责和目标是否具体、明确？是否足以保证组织总任务和总目标的实现。
3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？
4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间的关系如何？是否协调？是否在组织中发挥积极有效的作用？
5、对组织的各个岗位进行剖析，是否体现了科学化、合理化、系统化的要求？即每个岗位工作内容是否充实饱满，责任权限是否具体清晰？
四、、改进岗位设计的基本内容。（4点） （一）岗位工作扩大化与丰富化 1、工作扩大化
（1）横向扩大工作(合并工序)
a、1人负责1道工序改为几人负责几道工序；
b、增加一些变动因素，分担一部分清洗、维修保养、润滑等辅助工作； c、采用包干负责制，由1个人或1个组负责一件完整工作；
d、降低流水线传送速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作。
（2）纵向扩大工作（将经营管理的部分职能转给生产者，工作范围沿组织形式的方向纵向扩大）
a、生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。 b、生产工人参与产品试制、设计工艺管理等技术工作。
工作扩大化是岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。
2、工作丰富化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除员工因从事单调乏味的工作而产生的枯燥厌倦情绪，从生理和心理上满足员工的合理要求。 （1）任务的多样化，使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”； （2）明确任务的意义，使员工明白完成本岗位工作的重要作用和实际意义；
（3）任务的整体性，使员工了解本岗位承担的任务和总任务、总目标、总过程的关系，以及组织的总目标、本部门的目标、、本岗位的目标各是什么。
（4）赋予必要的自主权：在确保总目标和部门目标实现的前提下，员工可以自行设定中短期的工作目标和任务，提高员工的责任感和激励度。
（5）注重信息的沟通与反馈，领导要及时将有关信息向下级传输，下集也要通过一定管道上达。
岗位丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工有更多的实现个人价值，彰显本人特性，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了员工生理和心理上的满足感。 工作扩大化和岗位丰富化的区别：
工作扩大化是：通过增加任务、扩大岗位任务结构，事员工完成任务的内容，形式和手段发生变更。
岗位丰富化是：通过岗位工作内容的充实，使岗位工作的内容变的丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。 （二）岗位工作满负荷。
每个岗位的工作量应当饱满，有限的工作时间应当充分等到利用（岗位设计最基本的原则和要求），应该重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷。 （三）岗位的工时制度。（安排工作轮班和作业时间） （四）劳动环境的优化。
1、影响劳动环境的物质因素：工作地组织、照明色彩、设备仪表和操作器的配置 2、影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等。 五、改进工作岗设计的意义。 1.企业劳动分工和协作的需要；
2.企业不断提高生产效率，增加产出的需要；
3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上和心理上的需要。
工作岗位分析的最终成果：工作说明书、岗位规范和职务晋升图等。
中心任务是：要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人、人尽其才、适才适所，人事相宜” 六、工作岗位设计的基本方法（3点） （一）传统的方法研究计术。
是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行系统全面的观察，记录和分析，找出其中不必要和不合理的部分，寻求构建更为安全经济、便捷有效作业程序的一种专门技术。
目的：检查消除员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有限促进岗位工作的满负荷
方法研究的具体步骤：1）选择研究对象2）用直接观察法记录全部事实3）分析观察记录的事实找出改善的方案4）通过分析研究出一套实用经济有效的新方法5）贯彻执行新方法 1、 程序分析
它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。 采用的分析工具： （1）作业程序图； （2）流程图 （3）线图
（4）人－机程序图 （5）多作业程序图 （6）操作人程序图 2、动作研究
运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时再将要素再细分为一系列动素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出新的合理的以作业结构为基础的操作程序。 动作经济原理分为：1）人体利用2）工作地布置和工作条件的改善3）有关工具和设备的设计
应用以上程序和方法时：首先要考察现行的程序：做什么（what） 为什么做（why） 在什么地方做（where）在何时做（when）由谁做（who）如何做（how）然后再用经济原理进行1）取消不必要的工作2）合并重复的工作3）重新调整所有的程序，使作业更有条理，更有效率4）检查各项具体操作能否简化。再此基础上拟定出新方法。最后对新方法作出评价，实施过程中进行监督检查，发现问题及时解决。 （二）现代工效学的方法
研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门学科。
目的：通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的人－机－环境系统，更能适应人的心里生理特点，使人在健康、安全、舒适的环境下工作，从而提高生产和工作效率。
（三）其他可以借用的方法。（工业工程所阐明的基本原理和方法，包括：规划、设计、评价、创新） 七、企业定员的基本概念：
（一）概念：企业定员亦称劳动定员或人员编制：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 （二）劳动定员与劳动定额的联系与区别：
1、概念的内涵上：劳动定员是对劳动力数量和质量的界限；劳动定额是对活劳动消耗量的规定。两者都是对人力消耗的所规定的界限。
2、计量单位没有“质”的差别，只是“量”的差别，即长度不同 3、实施和应用范围不同
4、制定的方法上存在一定的联系 （三）企业定员管理的作用：（4点） 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准； 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 （四）企业定员的原则 （6点）
劳动定员的核心是：保持先进合理的定员水平。 定员水平：各类人员定员数量的高低宽窄程度。
先进：就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则，生产任务完成的好，用人又相对较少。
合理：从实际出发，切实开行。定员标准通过主观努力可以达到。 为实现企业先进合理的定员水平，必须坚持的原则： 1、定员必须以企业生产经营目标为依据。 2、定员必须以精简、高效、节约为目标。 1）产品方案设计要科学； 2）提倡兼职；
3）工作要有明确的分工和职责划分。 3、各类人员的比例关系要协调
4、要做到人尽其才，人事相宜。（分析劳动者，岗位分析） 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（内部和外部环境） 6、定员标准要适时修订
（五）核定用人数量的基本方法 （五种）
核定企业各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动效率），即：
某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内计划工作任务总量
某类人员工作（劳动）效率
1、 按劳动效率定员：根据生产任务总量和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数。适合于有劳动定额的手工操作工种。 定员人数= 计划期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率 工人劳动效率= 劳动定额×定额完成率
（按产量定额计算）定员人数= 计划期生产任务总量 劳动定额×定额完成率×出勤率 劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额
工时定额与产量定额的关系： 产量定额= 工作时间 工时定额 工时定额= 工作时间 产量定额
（按工时定额计算）定员人数= 计划期生产任务总量×工时定额 工作班时间×定额完成率×出勤率 计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，按此公式： 定员人数= ∑ （每种产品年总产量×单位产品工时定额）
年制度工日×8×定额完成率×出勤率×（1－ 计划期废品率）
2、 按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。适用于机械操作为主，使用
同类型设备，采用多机床看管的工种。
定员人数= 需要开动设备的台数×每台设备开动班次 工人看管定额×出勤率
3、 按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位工作量的大小来计算定员人数的方法。
适用于连续性生产装置组织生产的企业，使用大中型连动设备或既不操作设备又没有劳动定额的人员
（1）设备岗位定员：看管（操作）的岗位量、岗位的负荷量、每一岗位危险和安全的程度、生产班次倒班和替班的方法 多人一机共同操作的岗位，定员计算公式：
班定员人数= 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 工作班时间 — 个人休要与休息宽松时间
（2）工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量、并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。适用于某一类人员与另一类人员存在数量依存关系的岗位。
食堂工作人员与就餐人数的比例 食堂就餐人数 每日开饭三次 200人以下 200—500人 500人以上 1:25—30 1:30—35 1:35—40 每日开饭四次以上 1:20—25 1:25—30 1:30—35