他打电话通知各部门经理开会并不能确保大家参加会议，要确保各部门经理参加会议，至少在开会前要确认以下这些经理的时间有没有变动，开会前十分钟或更多时间，提醒一些各部门经理应该出发参加会议。
现在我们明白完成任务指示同乡结果的行动，但是从逻辑上他的确已经完成“任务”（如他打电话了）可是没有实现你想要的结果。这种矛盾会导致下属甚至整个公司人人找理由推卸责任。因为只要完成任务，他们就有理由来说明，没有达成结果不是自己的责任。完成任务与贯彻到底的这种反差。还会使结果出来时人人争功。
（五）没有结果，职责就是一纸空文
公司规模大了之后，职位就多，员工多了后，部门就多。职位和部门一多，就需要细化岗位职责。但过度划分职责，有时候是在为扯皮提供可能和方便，使职责代替了结果，人们只要在履行职责，而不是将执行贯彻到底。
例如：某个路段修路，第一天一队人将破旧的水泥路凿开，第二队人将新混合的水泥浇到凿开的路面上；第二天第一对人又将新浇的水泥凿开，第二对人又在凿开的路面上浇新的水泥。有个路人就好奇的问为什么凿开了，又浇，浇了又凿开。施工人说，因为负责将凿开的水泥运走的没来。
上述故事中，凿路面的人对凿路面的职责负责了，浇水泥的也对浇水泥的职责负责了，但是呢？没有结果。如果没有结果那么，凿路面的，浇水泥的又有什么意义呢？
在企业里经常有自扫门前雪的人，这件事不是我的岗位范围的事情，不应该我来处理。他确实对职责负责了，但是没有对最终的结果负责？年终报告经常有人说：我总是能尽职尽责的完成工作任务,”但是团队绩效为什么提不高，因为大家只有职责意识没有结果意识。
岗位职责应该很清晰，但是我们必须组建团队，并让团队的人员知道，职责清晰的目的是获得结果，因为我们不是靠职责来生存，而是要靠结果来生产的。
（六）做管理要为结果而战 作为企业里的管理人员，要明白一个基本的道理：做管理，就要为结果而战，这是管理的底线。
时间万物都有底线。所谓的底线，是指最低，最起码，最基本，不可在低，再逾越，再突破的界限，标准，原则，要求等。
例如：在公司里，人力资源管理部门的“底线”就是应该是招聘。人力资源部门可以把办医保社保，办培训，算工资等其他一系列相关工作都做的很好，但是，如果一个公司的人力资源部门连公司需要的人员都招不进来，那么培训，医保社保等工作又从何谈起呢？人力资源部门的工作也就无价值，也谈不上符合公司内部客户的需要，更无法与自己的工资进行平等交换。
结果才是评判事情的唯一标准，没有结果就等于工作没有完成，没有结果的管理也将没有任何意义。
因此，管理者在日常工作中要时刻提醒自己：“我要达成什么目标？”并思考：“为什么没有达到目标？”要特别强调管理者工作的每一个动作，每一个步骤都要符号结果的要求。这样，我们的行动才会有效并得到持续改进，所有的战略，计划，制度等才能贯彻到底。
二． 管理要的是结果
耶稣带着他的门徒彼得远行。途中，他们发现一块破烂的马蹄铁。耶稣让
彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒的弯腰，假装没有听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它到铁匠那儿换了3文钱，并用这些钱卖了18颗樱桃。出了城师徒继续前行。他们经过茫茫的荒野，土地干涸。耶稣猜到彼得渴的厉害，就把藏在袖中的樱桃悄悄的地掉一颗，彼得一见樱桃，赶紧捡起来吃掉。耶稣边走遍掉，彼得只能费力的弯了18次腰。耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按我的要求去做，你只要弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了的弯腰。”
彼得没有按耶稣的要求去做给自己带来了很大的麻烦，不得不弯腰18次捡樱桃。如果他一开始就能“落实”耶稣的指示，那么他只要弯腰一次就行了。
小故事告诉我们，不能有效的贯彻执行，彼得就不能顺利的吃上樱桃，甚至吃不上樱桃。
（一）贯彻到底，执行到位的概念
有效的利用资源，保质保量达成目标的能力，贯彻是否到底，执行是否到位即反映了企业整体的素质，也反映出管理者角色定位。管理者的角色不仅是制定策略和下达命令。更重要的是具备执行力。明确知道结果的重要性。
（二）执行不到位的原因
执行不到位的一般原因。概括的说，执行不到位主要表现在三个“度”上：一是高度。决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；二是速度。计划的执行过程当中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行；三是力度。制定的政策在执行过程中力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
执行不到位的具体原因。一是缺乏责任心。有少数干部职工缺乏责任心，存在“浮”“懒”“散”“粗”“虚”等方面问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧不能经受考验，面对企业改革与发展的大局，无所作为，而是随心所欲，各取所需，搞上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不力的就不执行。还有的爱找借口，推卸责任。出了问题怪下属，怪环境，唯独不找自己身上的原因。三是制度部完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形式发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着朝令夕改的现象，有些办法经过充分论证，缺乏针对性，可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；制度执行过程中掺杂较多认为因素，盲目性，随意性很强，制度形同虚设；四是机制不健全，在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件，就会议落实会议上，致使工作力度越来越小。等待。
（三）影响执行不到位的关键因素
管理大师彼得·德鲁克说：管理是一种实践，基本质不再知，而在于行。联想集团总经理柳传志说：执行力在于用人，合适的人用在合适的岗位。他们从不同的角度阐述了执行力。总结应该是：执行力的好坏关键在人，而且更在于能实践的合适的人。
就执行力的影响分析，影响执行不到位因素有四大因素为：意识，素质，心态与管理。
意识：在心理学中定义为人所有的一种客观现实的高级心里反映形式。也就是说意识是人的一种本能反映，通常理解为习惯。在管理上我们强调由压迫到勉强，由勉强到遵守，由遵守到习惯，由习惯到自然。一个有好的习惯的人，他的执行力远远比没有好的习惯的人强。
素质：一个人的素质高低，除了体现在业务上精湛之处外，还有就是作为
管理者所具备的综合素质，综合素质主要体现在协调，沟通与反馈的正确把握。
例如：天鹅，鱼和虾拉一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拼命用力拉，可是车子就是原地不动。车上的东西也不算重。只是天鹅拼命的向云里冲，虾拼命的向后倒推，鱼直向水里拉到。究竟谁对谁错。不用我们多说。车子还是原地不动。
一个企业，一个部门，如果员工员工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦和烦恼。如果没有一支愿意进行思考和清醒的人组成的队伍可以使用，他们是不会产生结果的。
同样在我们执行过程中同样也会遇到需要其他部门同事协助的时候，如果没有建立良好的协调关系，单凭个人能力，是不可能能把任务贯彻到底的。也就不能产生结果。
因此，在执行过程中，业务技能与综合素质的良好与否是关系着执行是否能到位，是否能产生结果的重要因素。
心态：一个执行者在有良好的具备相应能力及综合素质后，还需要有一个积极向上的心态。
美国西点军校有一句名言：“心态决定一切。”没有什么事情做不好，关键是你的态度问题。事情还没有做你就认为它不可能成功，那它当然不可能成功，或者你在做事的时候不认真，那么事情也不会有好的结果。一切归结于态度。你对事情付出多少，你对事情采取什么态度，就会有什么样的结果。
三个工人砌一面墙。一个爱管闲事的人过来问：“你们在做什么？”第一个人爱理不理说：“没看见，我们在砌墙吗？”第二个人说：“我们在盖一栋大楼.”第三个人说：“我们在建一座城市”。
十年后，第一个人还在工地砌墙，第二个人在办公室做工程师，第三个人做了总裁是前两个人的老板。
态度决定高度，仅仅十年间，三个人的命运就发生截然不同的变化。是什么导致这样的结果？是态度。
管理：我们知道管理的五要素是计划，组织，指挥，协调与控制。决定层在下达执行目标时，必须要有严密的计划，严谨的组织，强有力的指挥，运用自如的协调力与超强的控制手段。否则执行就很难贯彻到底，执行就很难到位。
例如：一只猫每天抓10只老鼠，让老鼠们吃尽苦头。于是，鼠王召开会议，共商对付猫的办法。有的说制作毒药毒死猫，有的说一起冲上去咬死猫，一只狡猾的老鼠说，老鼠杀猫是行不通的。既然杀不了，那应该设法逃跑。于是他提出建议说，在猫脖子上系个铃铛。大家认为是个好办法。但是由谁去给猫系铃铛呢？最后没有一只老鼠愿意去做。
这个故事告诉我们。有好的方法却不能执行，那只是空想。同样管理者有了决策，但脱离了实际，也是无法贯彻到底的。也将得不到结果。
综上所述影响影响执行不到位的关键在于，执行人的思想，意识，综合素质，心态，管理能力。把以上障碍排除那么目标，战略自然能贯彻到底，执行到位。
（四）贯彻到底，执行到位的重要性
企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却生死存亡。正如有人形容的---“企业的今天很残酷，企业的明天更残酷，虽然后天是美好的，但大多数人都会在明天晚上死去。”
简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织。企业越大，他所
面临的风险也越大。管理者要重视和贯彻执行力，只有这样才能使组织运行顺畅。一个组织要想井然有序，要想很强的竞争力，绝对不能缺少严格的管理制度。这些管理制度其实就是执行力的文本表现，重视执行力首先要做到的是遵守制度。只有严格贯彻制度，才能从根本上重视执行，才能使企业这个组织运营通畅。
例如：康佳内部有一条管理规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度，但是经过一件事情后，康佳这条规定在员工中得到认真的贯彻。员工甲20多岁，既有学历又有技术，进入康佳后很受器重，很快做到车间副主任。员工甲走到领导岗位后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯—抽烟。为了执行上述规定，他只能下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，他发现车间楼梯口可以用作吸烟的好去处，便经常到此处抽烟，有一次刚好被副总经理遇到，副总经理当时没有说什么，但是很快人力资源部发出了三条通知：第一免除员工甲车间副主任职务；第二，罚款；第三，全厂告示。公告张贴后，引起巨大反响。但是这件事情后，康佳没有人再在工作场所抽烟了。
总之，成功的公司有很多因素，比如人才，机遇，团队等等，但是能否彻底贯彻计划，任务是首要因素。
三．如何获得结果---执行
提高执行力是管理工作中至关重要的大事。前面我们说过，执行是做事，是过程；贯彻是做成事，是结果。对于企业而言，结果才是真正有意义的东西，是关系到企业生存和发展的关键所在。执行是把目标变成结果的行动；
那么如何才能执行到位呢？
（一）如何执行到位---目标管理，合理引导
有目标的工作是指知道为什么忙，这是完成任务和提升工作小刘的首要条件。它可以帮助我们避免在工作时出现劳而无功，耗时费力的问题
目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，目标管理也称成果制，责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。美国管理大师彼得·德鲁克在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
让员工参与到目标管理中来，是最有效的提高执行力的方法，也是最能确保执行到位的保证。
目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承若；目标并不决定未来么而是动员企业的资源与能源，以便塑造未来的那种手段。---德鲁克
案例1：DHL公司目前世界上规模最大，服务质量最好的快递公司之一。该公司成立不久，高层管理者便开始巩固在美国的市场地位并继续扩大市场份额。高层管理者认为，只有全体员工树立“为顾客服务”的意识，公司的战略目标才能实现。因此，公司鼓励所有员工参与公司的目标管理。这一政策实施后。公司管理者和员工的沟通更加畅通，员工更加理解管理者的意图，工作任务贯彻到底，执行到位。
给下属一点引导是很重要的，下属的执行力也是这样慢慢培训出来的。 世界上唯一能影响对方的方法，就是给他想要的东西，并告诉他如何才能
得到这些东西。---戴尔·卡耐基
案例2：在惠普公司的战略会议室，一会负责业务的经理提出了一项计划：将公司产品在欧洲的市场占有率由第三位提升到第一位。他说完后，公司总裁给予了他鼓励，并问这位经理：“你准备采取什么具体措施？目标客户是那些？准备扩大那些产品的市场份额？我们的优势有那些？你需要什么帮助?”
那位经理人面对总裁的问题，什么都回答不上来。总裁并没有指责他，而是帮助他，给了那位经理一些宝贵的建议。会议结束后，那会经理决定在90天内拿出一份具有可行性的计划书。
让员工明确工作目的是对执行到位最好的保障
目标是执行的向导，有了目标才有了执行；有了执行需要有合理的指导，才能更快，更好的执行到位。
案例3：富士康总裁郭台铭到工厂巡视时，见到工人在擦拭冲压好的电脑机箱，就问现场工人为什么要擦拭3次。工人回答：“公司规定要擦三次，我也不知道为什么”郭台铭对工人没有说什么，过头问制造经理为什么要擦拭三次机箱。制造经理回答：“为了擦掉冲压时沾在机箱上的油污”。郭台铭又问：“为什么员工不知道擦拭三次机箱的目的”郭台铭要求制造经理当着全厂员工的面前站着开会。处罚这位经理的理由是：他没有让员工明确工作的目标是什么，指示硬地要求员工执行规定。在没有被明确告知工作目标的前提下，工人错误的认为其工作目标就是擦拭三次机箱，而对真正的工作目标市区的判断和应变能力。
要让员工摆脱错误的思维，才能提高执行力，保障执行到位。 错觉降低效率---大野耐一
案例4：大野耐一去丰田汽车公司巡视，一次，他发现一名质检员在检查零件的时候总是喜欢排成一排，便问他：“为什么部一个一个地检查，每次检查完一个就放到箱子里呢？这样效率不是更高吗？”工人回答：“不，这样更快”大野耐一不得不命令他一个一个地检查，工人虽然有怨言，但是还是照做了。结果，效率比以前快了。
对很多人来说，在看到改进的效果之后，他们才会坦然接受改进的建议。 （二）如何执行到位---事前计划
“谋定而后动，知之而有得”的意思是：凡事谋划周到，准备周全而后行动，知道在合适的时机收手，会有收获。我们在做事情的时候，要有周详的计划，这样才能在执行过程中提高执行效率。有助于贯彻到底。
案例：华为公司在举行一次活动，在此期间，一位腼腆的外国籍项目经理对员工说：“我非常佩服你们中国人的执著和干劲，但是我建议你们在努力工作的同事，要更聪明的工作。”在执行计划前，应该首先做好准备工作，这样才能把事情做的更好。
确实，这位项目经理会把项目准备阶段的工作做的非常细，会将需要确认的项目预测，开发计划，培训计划，质量监督计划，人力，等落实到位。
对此，有些员工曾经一度觉得他又慢又傻，耽误进度，但等到项目真正开展时，他们才发现：在自己需要的资源时，资源就在手边。此后大家都想这位经理学习，并掌握这种工作方法。
（三）如何执行到位---过程控制
事情能否贯彻到底，执行到位；能否得到结果。关键在于过程执行得如何。如果过程没有控制好，那么结果必然会出问题。
例如某家公司制定的生产控制程序。