先从某种产品试点进行零部件或原材料的准时化供应，在积累了经验并且管理水平得到一定程度的提高时再展开，以全面实施准时化采购。
(5)实现配合准时化生产的准时化采购
准时化采购是一个不断完善和改进的过程。从降低运输成本、提高交货的准时性和产品质量到降低供应商库存等方面，不断提高运作绩效最终配合实现企业的生产准时化。
(6)实施并行工程
制造商在产品设计生产计划阶段让供应商参与进来，这样供应商就可在物料及部件生产供应、库存方面从质、量、时间上配合制造商的准时化采购。提高采购活动的效率，同时也便于制造商把用户的价值及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。～
(7)采用先进的数据传输方式
供应商与制造商之间使用电子数据交换(EDl)和因特网技术进行数据的快速准确传输。
3.2.2 物流合作伙伴选择
汽车零部件供应物流中涉及的物流资源组成企业供应物流系统的物流资源可以由企业自有物流和企业外部物流资源组成，外部物流资源主要包括第二方物流和第三方物。
1．第三方物流(Third Party Logistics) ．
第三方物流在国外也称为契约物流。由于零部件供应物流环节是供应链成本的密集区，通过与第三方物流紧密合作，一方面可以广泛利用社会资源，降低内部物流管理难度，从而降低供应链总成本，另一方面可以发挥各自的优势，第三方物流企业利用其专业经验完成物流的规划运作等一系列事务，而汽车制造企业也有自己的成功的管理理念和管理方法，如果两方面可以紧密合作，形成适合企业特点的供应物流模式，将真正的发挥物流“第三方利润源”的作用，增强企业的竞争力。
2 物流合作伙伴选择
汽车制造企业与第三方物流公司签订物流合同后结成物流联盟，根据合同来明确各自的责任和义务，为合作过程提供法律保障。在选择的过程中对于合作伙伴的评价一般从以下几个因素来综合分析，择优录取。
第4章 供应链精益化改善实践
供应链按物流顺序分为采购链、生产链和交付链。公司内部成品库包括在生产链中。交付链指外部交付链,即产品从公司发出之后,在顾客的收货仓库被发出使用前的一段。
4.1 采购链的控制
采购链的控制经常被掩盖,因为人们总担心生产缺货而加大库存,尤其是对国际性采购公司更是这样。所以,采购链常藏有大量的油水。而要挤出其中的油水,预测是关键。
4.1.1 采购预测及控制的要点
为控制好采购链,该公司曾付出了巨大的代价。在1998年10月底,其原材料库存超过了300万元,足够当时5个多月的生产用量。以精益生产的观点审视和总结采购工作,得出搞好采购预测的做法,即“三个转变,一个突破”:
(1)从“以顾客的三个月购买预测为依据”到“以预测顾客的三个月销量为依据”的转变。这样可从源头上把握顾客的购买量。
(2)从“月月紧跟式”到“季度把握式”,即消除顾客正常的暂时性生产波动。
(3)从“感性预测”到“理性计划”,即消除顾客和公司内部的人为冲动预测,进行客观的、理性的和尊重市场增长规律的估计,并考虑到乐观和悲观的情况。
(4)突破狭隘的安全库存观点。成品安全库存是为了满足100%准时交付。按精益生产的观点来看,安全库存不完全是指成品库存,而是泛指影响准时交付的所有各环节的库存。所以应分析自己的材料、产品和制造过程的特点,找出交付”关键风险点”,进行必要的安全库存准备。
4.1.2 采购预测及控制的实践
1999年初,该公司有一家大的顾客正式提出的当年目标是:生产4.7万辆整车,销售5.1万辆。他们没有立即采用这些数据安排其采购和生产,而是按“三个转变”的思路,向该顾客的市场管理人员详细了解其市场情况,如各细分市场的增长量及原因、目标顾客的购买愿望和不满意、这家顾客计划投放的新车型、投放的时间及员工对其新产品的自由评说等,分析了该顾客历年来各月实际销量及未来
销售走向、还债规模和资金支持力度以及管理风格偏好(偏向乐观或悲观),然后综合模拟出其年产量。
结论是:预计其当年销售增长率约在10至20%,即销量在3.9至4.3万辆之间,并以此下限作为当年自己财务预算的销货目标,上限作为原材料购买预告通告分供方。为确保100%交付,还规定:月月跟踪顾客的销量及畅滞销原因,以及未来月份的销量预计;每3个月评审产销趋势,并采取相应的纠正预防措施。这样,就在根源上把握住了顾客的真正采购需求,并及时考虑到了其产销波动量。实际上,这一年该公司生产了4万辆,销售了4.3万辆车,预测基本准确。
4.2 生产链的控制
生产链的控制采用精益生产。精益生产是精益思维最常见的领域,本节仅就实践中看板设计经常会遇到的重要问题提出一些看法。
4.2.1 看板及其设计要点
“看板”即“目视信号”的一种,其运动方向与物流运动方向正好是相反的。看板信号就是本工位的生产指令。看板卡上有需要的零件号及其数量。以下是精益生产中应把握的4点原则:
(1)流动批量大小的选择原则:整体最优。一个流是最终的目标。在对已运转企业进行精益化改造时,主要的工艺设备可能存在能力不匹配甚至相差悬殊的问题。就单机生产而言,批量的大小受工序数与人员数之比和各设备能力之差的影响较大,且均成正比。
(2)看板的设计要注意合适的工位安全库存量,以便平衡瓶颈工位或瓶颈资源,获取最大的整体效益。
(3)要有适用的质量管理体系为基础。包含设备预防性维护、5S和适当的防错技术等。
(4)尽可能采用计算机生产信息管理系统和条形码技术,以提高信息的及时性和准确性。
4.2.2 实施效果
精益思维通过消灭“八种浪费”,效果不但在库存,而且在场地、生产率等方面均能体现出。表1是997-1999年三年同季度(9-11月)生产链相对库存量的变化;表2是实施前后场地的节省情况;表3是劳动生产率的变化情况(尚未考虑产
品开发导致的工作量的增加)。
项目 同季汽车产量（辆） 在制品库存量（元） 内部成品库存量 生产链库存总量(元) 相对库存量(元/辆) 逐年变化率 1997 11000 314569 363931 678500 61.68 1998 13900 361010 461406 822416 59.17 -4.07% 1999 13300 131904 202796 334700 25.17 -57.46% 表1 三年同季度(9-11月)生产链相对库存量的变化 场地面积(m2) 实施前 端部加工 制动件成型 124 215 实施后 128 120 39 142 98 527 变化量 4 -95 -25 -16 -30 -162 3 -44 -39 -10 -23 -24 变化率% 发动机件成型 64 燃油件成型 158 产成品空容器 128 生产区合计 689 表2 场地的节省效果 1998 年产量(辆) 36000 人数 21 1999 40000 22 1818 2000 53000 25 2120 人均产量(辆/人) 1714 表3 劳动生产率的提高 4.3 交付链的控制
交付链即交付中和客户使用前的货物,它也是常被忽视的一个领域。精益思维同样也能对此发挥巨大的作用,并通过减少顾客的零部件库存而达到与顾客双赢的效果。交付链的控制常采用外部看板。与内部看板相似,外部看板的要货信息流从顾客发出与货物流相向而行。
根据具体体国情，建设物流中心是非常值得借鉴的方式，无论从发展战略的考量，还是目前的形式分析，建立物流中心都有其必要性。汽车零部件物流中心
有效性的仿真研究。
第5章 供应链精益化改善实践的启示
5.1 供应链是企业的金山
本文所研究的汽车企业是单机作业,在实施精益生产之前,已被认为管理是先进的,就连外方股东也对其管理表示满意。但通过上述数据可以看出,经过1999年的精益化改善,其同季度的供应链资金占流动资金的量已从46.81%降低到13.29%。其中采购链下降了65.3%,生产链下降了57.46%。同时,其场地节省了24%,原来需加租的厂房也不需要了,劳动生产率也有显著提高。由于返工返修及库存质量的好转,加之员工对产品的持续改进的有效开展,产品质量必然稳中趋好。所以,可以说,供应链的改善是企业的金山。
国际大的汽车公司在以外部供应链取代自制品方面取得了巨大的成功。一般自己仅制造10%-30%的零部件。近一年来,福特自己组装的成本仅占整车的6%,并且正在开发“B2B”拉动销售模式。此举将拉动的原理延伸至最终用户,并与电子商务相结合,使整个企业变得更加精益,难怪福特已成为全球汽车行业利润最好的企业。汽车零部件行业亦然。面对供应链这一富金矿区,管理者应该当“勘探师”,而其他员工要作“冶金工人”,这样企业才有钱赚,才不至于“守着金山讨饭吃”。
5.2 “改善”———生命不息,改善不止
做企业不能赶时髦,不要总是尝试最流行和最先进的,而应采用最适用的。本文所提的基本理念和方法虽不新鲜,但很实用,浅偿辄止是淘不出金的。我们需要发明创造,但对于比较落后的我国汽车零部件企业,首要的是学习和改善。学习和改善是发明创造的基础。将先进国家的经验学习好转化好,与厂情结合好,是赶超先进的捷径。而做好这件事,功夫在“改善”。在面对别人的成熟的管理经验时,不要轻言不适合或我不行。先学习接收,再不断改善适应,就一定会有回报。实际上,我们每个人的所谓业绩,其中几乎全部都属于改善的范畴,而非发明和创造等涉及企业全局性的改变的范畴。所以,改善应成为员工和企业一生的追求。生命不息,改善不止。
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