出乎决策主体的意料。①
? 奥托·勒宾格（Otto Lerbinger）（1997年）对危机的界定：“对于公司未来的获利率、成长、甚至生存，发生潜在威胁的事件。它具有三种特质：⑴管理者必须认知到威胁，而且相信这种威胁会阻碍公司发展的优先目标；⑵必须认知道如果没有采取行动，情境会恶化且无法挽回；⑶突然间所遭遇。”②
? 格林（Green）（1992年）注意到危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。他声称：“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务。”格林认为危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机事中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。③
? 巴顿（Barton）（1993年）认为：危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。巴顿将危机影响的范围还扩大到包括人和组织的名声。由此而认为沟通形象管理是必要的。④
? 罗伯特·希斯（Robert Heath）认为危机情景涵盖：⑴对人员和资源的威胁；⑵失控；⑶对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。从管理角度来看，危机之所以是危机是由于：⑴危机反应时间有限（或表现得似乎很有限）；⑵必须马上做出决策（在时间有限的约束下）；⑶信息不可靠或不完备；⑷应对危机所需的人力、设备可能（或显得）超过实际可得。⑤
? 凯瑟琳·弗恩班克斯（Kathleen Fearn-Banks）(1996年)对危机的界定是：“一个主要事件可能带来阻碍企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果。”⑥
? 杰弗里·R·卡波尼格罗认为：危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。典型的情况是失去控制，或很快将要失去控制。⑦
? 卡尔·W·多奥奇（Karl W. Deutsh）（1982年）认为：“危机应有四种特性：⑴危机包括一个重要的转折点在内，以致事件发展可能有不同的结果；⑵必须做某种决定；⑶至少有一方面的主要价值受到威胁；⑷必须在时间压力之
① 薛澜，张强，钟开斌/著. 危机管理——转型期中国面临的挑战. 2003年5月第1版，清华大学出版社，第25页
② Otto Lerbinger, The crisis manager: Facing risk and responsibility, 1997, (Lawrence Erlubaum Associates: New Jersey), pp. 4～7.
③ [澳]罗伯特·希斯/著. 王成，宋炳辉，金瑛/译. 危机管理. 2001年1月第1版,中信出版社,第19页 ④ [澳]罗伯特·希斯/著. 王成，宋炳辉，金瑛/译. 危机管理. 2001年1月第1版,中信出版社,第19页 ⑤ [澳]罗伯特·希斯/著. 王成，宋炳辉，金瑛/译. 危机管理. 2001年1月第1版,中信出版社,第20页 ⑥ Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, 1996, (Lawrence Erlubaum Associates: New Jersey), p.1.
⑦ [美]杰弗里·R·卡波尼格罗/著. 杭建平/译. 危机顾问：有效预防、控制与管理企业危机，2001年10月第1版，中国三峡出版社，第4页 3
下做决定者为限。”①
? 西蒙·A·布恩（Simon A. Boon）（1993年）认为：“危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理，而且突然变迁所产生压力的一种情境。”②
? 迈克尔·布兰德（Michael Bland）（1998年）对危机的界定是：“严重意外事件造成公司人员的安全、环境或公司、产品信誉被不利宣传、而使公司陷入危险边缘。”③
? 唐纳德·A·费歇曼（Donald A. Fishman）（1999年）对危机的界定是：“⑴发生不可预测事件；⑵企业重要价值受到威胁；⑶由于危机并非是公司所图，所以组织扮演轻微的角色；⑷企业对外回应时间极短；⑸危机沟通情境是涉及多方面关系的剧烈变迁。”④
? 日本学者龙泽正雄（1999年）认为危机有5种内涵：“⑴危机即事故；⑵危机即事故发生的不确定性；⑶危机即事故发生的可能性；⑷危机即危险性的结合；⑸危机即预料和结果的变动。”其中以“危机即事故发生的可能性”来描述危机最为恰当。⑤
? 日本学者增永久二郎（2000年）对危机的界定是：“妨碍到公司的存亡、高级干部和员工的生命。” ⑥
? 伊恩·I·米托夫（Ian I. Mitroff）（2001年）：“危机是一个事件实际威胁或潜在威胁到组织的整体。”⑦
总结以上各位专家从不同角度对危机的认识与理解，可归纳出危机的8个基本特质：
1) 意外突发紧急事件，其影响具有一定的社会性； 2) 威胁到企业的基本价值观或高优先级目标； 3) 高度不确定性；
4) 危机反应时间有限，即必须在时间有限的约束下做出决策； 5) 信息（危机资讯）不可靠或不完备；
6) 应对危机所需的资源可能（或显得）超过实际可得；
① Karl W. Deutsch, Crisis Decision-Making—The Information Approach, Managing International Crisis, 1982, (Beverly Hills: Sage Publications, Inc.), pp. 15～16.
② Simon A. Boon, Crisis Management Strategy, 1993, (London: Routledge), p. 86.
③ Michael Bland, Communicating out of a crisis,1998, (London: Macmillan Press Ltd), p.5.
④ Donald A. Fishman, Valujet Flight 592: Crisis Communication Theory Blended and Extended, Communication Quarterly, Fall 1999, Vol.47, No,4, pp.347～348.
⑤ 朱延智/著. 企业危机管理. 2003年2月第1版，中国纺织出版社，第9页 ⑥ 朱延智/著. 企业危机管理. 2003年2月第1版，中国纺织出版社，第9页
⑦ Ian. I. Mitroff, Managing Crisis Before Happen ,2001, (New York: American Management Association), p.34. 4
7) 危机事件的实质是非程序化决策问题； 8) 处理结果在很大程度上影响企业的生存与发展；
综合上述观点，本文将危机界定为：危机是指组织处于严重危害到生死成败的关头的一种非常态的情境状态，该状态是组织的核心价值观受到严重威胁或挑战、事态发展具有高度不确定性、有关信息极不充分、可利用的资源有限及需要快速决策等诸多不利情境的汇聚。危机情境的出现一般是以一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件的发生为标志的，该事件被称为危机事件。
1.2.2危机的分类
企业所面临的经营环境不断地发生着变化，企业若对变化的警觉力不够或不能游刃有余地因应变化而调整应对之策则易埋下危机的祸根。如果能对危机或危机因子进行有效的分类控管，那么就能增大成功预防危机的可能性。下面我们简要说明几位颇具代表性的学者对危机的分类：
（一）伊恩·I·米托夫（Ian I. Mitroff）等几位学者（1987年）将危机以内在及外在、人为及非人为等为变数区分为以下四大类：①
1) 内在的技术/经济危机，例如：产品/服务缺陷、工厂缺陷或工业事故、计算机崩溃、有缺陷的未披露的信息及破产等；
2) 外在的技术/经济危机，例如：分布广泛的环境破坏或工业意外事故、大规模的系统失败、自然灾害、恶意收购、政府危机及国际危机等；
3) 内部的人为/社会/组织危机，例如：组织崩溃、错误沟通、（不满的职工或敌特等的）阴谋破坏、厂内产品的损害、假冒伪劣、谣言、病态的玩笑或恶意诽谤、非法活动、性骚扰以及职业健康疾病等；
4) 外在的人为/社会/组织危机，例如：形象攻击、阴谋破坏、恐怖活动、经理主管人员遭绑架、假冒伪劣、伪造的谣言、病态的玩笑或恶意诽谤、罢工以及联合抵制活动等。
（二）西蒙·A·布恩（Simon A. Booth）（1993年）根据危机发展的速度，将危机分为三类：
1) 蔓延性危机（Creeping Crisis）：从表面看起来似乎一切正常，但实际上
① Mitroff, Ian I.; Shrivastava, Paul; Udwadia, Firdaus E.，Effective Crisis Management，The Academy of Management Executive; Nov 1987; 1, 4; ABI/INFORM Global，pg. 287 5
这种危机是慢慢地渗透发展，只有部分接触的公司职员才知道。因此在这个阶段，如果缺乏良好的沟通渠道，企业主管或高级人员，可能都无法确认危机的存在。
2) 周期性危机（Periodic Threat）：这种危机属于周期性的，表面上只有少数人被牵涉在内，所以其他的人基本上是持消极态度，但实质上企业整体的士气、民心都会有所打击。
3) 突发性危机（Sudden Threat）：凭企业目前的能力，完全无法预期可能会伤害企业的危机，这类危机最易被视为危机，如“九二一”大地震。①
（三）日本学者增永久二郎将危机分成五种类型： 1) 地震、火山爆发、海啸、台风等天然事故； 2) 国内外恐怖分子的攻击行动；
3) 国内外的战争、军事冲突所引起的危机； 4) 企业员工及高级干部遭到绑架所引起的危机；
5) 其他有关人命、财产、环境等情况，预估将蒙受重大损失的危机；② （四）中国台湾学者吴思华将企业营运面临的危机归纳为五大类： 1) 政治危机：包含政治不稳定性及当局政策不稳定性两大类。前者常与政权交替有关，其主要来源有革命、政变、战争或其他对外军事冲突，造成企业无法在当地运筹，因而产生投资设备浪费或被破坏的危机。后者来自当局企业政策的不稳定性，相对地，也涉及企业运用政策以取得资源与协助。
2) 法制危机：法律是规范企业活动的圭臬，厂商必须根据法律环境的变化及时做出相应的修正才能确保不至于因触法而付出惨痛的代价。如果企业忽视法律规范的存在，将冒成本的增加、人力的损失、企业形象破坏，甚至高额诉讼成本等经营风险。而当法律趋势改变、游戏规则改变时，企业如果仍然以不变应万变，在市场法则下自然会被淘汰。
3) 经济危机：这类危机主要是指价格管制、贸易限制、外汇管制、购买力、财政、货币政策改变等所带来企业危机。
4) 天然危机：全球各地降雨量、台风、地震及其它天然危机不断，这些都可能直接冲击到企业的营运。
5) 社会危机：因为宗教、民族、意识形态等因素而产生对立冲突，最后直
① 朱延智/著. 企业危机管理. 2003年2月第1版，中国纺织出版社，第22页 ② 朱延智/著. 企业危机管理. 2003年2月第1版，中国纺织出版社，第22页 6
接或间接地波及企业营运，而使企业发生亏损或无法经营的现象，这些都应该被列入社会危机。①
1.2.3危机管理的基本框架
诺曼·R·奥古斯丁（Norman R. Augustine）（1995年）将危机管理划分为六个不同的阶段：⑴危机的避免；⑵危机管理的准备；⑶危机的确认；⑷危机的控制；⑸危机的解决；⑹从危机中获利。②
罗伯特·希斯（Robert Heath）认为有效的危机管理需要做到如下方面：⑴转移或缩减危机的来源、范围和影响；⑵提高危机初始管理的地位；⑶改进对危机冲击的反应管理；⑷完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害。他还用一个简单的几何图形来描述完整的危机管理过程，并提出了危机管理的4R模型，分别见图1-1、图1-2所示。③
① 朱延智/著. 企业危机管理. 2003年2月第1版，中国纺织出版社，23～25页 ② 诺曼·R·奥古斯丁/等著. 北京新华信商业风险管理有限责任公司/校译. 危机管理. 2001年3月第1版，中国人民大学出版社，9～29页
③ [澳]罗伯特·希斯/著. 王成,宋炳辉,金瑛/译. 危机管理.2001年1月第1版,中信出版社,18～33页 7
公众认知 媒体 反 应 事件 生理影响 公众认知 利益攸关者 恢 复 精神影响 复原 图1-1 危机管理的范围