项目管理是管理学的一个分支学科，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。而整个项目管理过程就是一个发现问题、分析问题、解决问题的渐进式循环。
第一部分 项目立项阶段
一、项目管理执行机构的设立
问题诊断：按固有的项目管理思路，管理执行机构的设立一般是在项目立项之后。
不良影响：导致立项阶段的项目具体推进工作处于空白期，前期工作分工和责任不清，工作推进缓慢。
解决方案：要求项目单位在项目建议书阶段即时组建项目管理执行机构，明确职责分工，做到各尽其职，各担其责。 二、项目建议书的编制
问题诊断：习惯偏重于技术方案和建设规模的描述，未能结合项目特征全面考虑建设条件，尤其是征地、社企关系协调等外部条件；忽略项目融资方案，不能提前预判项目建设资金筹措风险；投资估算咨询、摸底工作做得不细。
不良影响：到了实施阶段各类问题层出不穷，导致费用漏项、超概、超工期、项目资金无法落实，甚至导致投资失败。
解决方案：项目执行机构必须全员参与项目建议书编制，全面梳理项目建设基本条件，确保项目建设方案科学、可行；加强与金融机构的沟通联系，提前做好项目融资方案研究以
及各项资料的收集准备工作；要求项目管理执行机构充分利用内部外部资源，通过“专项机构询价、类似项目比价”等方式，做足做细费用预算工作。 三、项目行政审批手续办理
问题诊断：对行政审批手续办理不够重视，项目相关手续前后臵关系不明确，办理进度时间预计盲目乐观。
不良影响：项目整体推进不畅，无法按照预计计划时间开展实质性建设工作。
解决方案：一是加强与项目建设相关部门的沟通联系，吃透政策法规，并将其作为项目立项的内控条件；二是按照项目类型建立行政审批手续清单，做到心中有数；三是按照行政审批手续的关联性设定节点，理清层级关系。
第二部分 项目咨询设计阶段
一、咨询设计单位的选择
问题诊断：忽视项目类型特点，倾向于选择“长期合作伙伴”的固化思想；存在“注重价格，看轻业绩”以及“只看企业资质不看团队个人资格”的不严谨作风。
不良影响：引进的咨询设计单位出现挂靠现象，“家庭作坊”产出“伪劣产品”；咨询设计单位打价格战，恶性竞争，最终导致成本受限、投入不足而无法满足业主实际需求。
解决方案：在咨询设计单位的选择上根据不同项目特征做到“具体问题具体分析”，灵活选用采购方式，合理分配价格、业绩权重；按照国家有关企业资质的规定不乱设资质门槛，充分重视“拟投入项目的团队、个人资格及从业业绩”。
二、咨询设计工作成果审查
问题诊断：对咨询设计成果审查重视程度不够，未能或不及时向咨询设计单位提供准确、可靠的基础数据和材料，完全依赖咨询设计单位独立工作而未履行其审查职责便上报上级单位；审查效果不明显，缺乏对项目的了解和专业技术力量。
不良影响：导致设计过程中频繁补充相关资料，无形中延误了项目的整体推进时间；最终设计成果漏项、费用安排脱离实际等低级错误，导致项目实施过程频繁变更，成本控制难度加大。
解决方案：项目管理执行机构应严格、认真履行其初步审查职责，充分发挥“主人翁”精神，主动提供工艺、技术参数等基础数据，侧重从使用单位的角度坚持成果初审“与实际相符、与使用目的相符”的原则，确保项目的合理化、经济化。
三、咨询设计单位的管理
问题诊断：在与咨询设计单位确定后合作期间发现挂靠行为或实际投入项目人员与投标（合同）文件不符的情况不予严肃对待；咨询设计工作耗时冗长、深度不够、质量不高等问题未采取有效应对措施。
不良影响：项目整体推进因设计阶段耽误时间过长，“万事俱备，只欠图纸”，后续工程量清单编制及招标工作“等米下锅”。
解决方案：在与咨询设计单位合作期间应检查并坚决要求其对照投标（合同）文件派驻项目人员；规范咨询设计合同文件，对服务质量、设计深度、成果交付时间及相应的违约责任充分考虑并逐项约定。
第三部分 项目招标阶段
一、招标活动的思想认识
问题诊断：对“公开招标”和“邀请招标”的理解存在误区，始终认为邀请招标比公开招标节约时间，担心公开招标的中标单位缺乏履约能力，甚至招标失败；未到项目所在地发改委履行招标核准或备案手续，或者未按核准或备案的招标方式、招标组织形式开展招标工作。
不良影响：对上级单位批复的公开招标方式不理解，甚至产生抵触情绪，影响项目推进；直接导致招标活动不合法。
解决方案：加强组织项目执行机构关于国家、公司建设项目招标投标现行管理规定、办法的宣传、学习并进行指导、监督，保证建设项目招投标活动的合法合规性。 二、招标活动的准备工作
问题诊断：与招标代理机构缺乏沟通，完全依赖于招标代理机构独立编制招标文件，对招标文件不组织初步审查或“走过场”，对技术要求、设备参数、评标办法、专用合同条款等招标文件重要条款上未按实际需要提出要求；项目建设资金未到位或行政审批手续未办理完备等不完全具备招标条件的情况下急于开展招标工作；实际招标与招标预案差别较大，把招标预案仅仅当作应付上级的一项文字性工作任
务。
不良影响：招标文件编制水平不高，评标结果偏离项目实际需要，后期工作被动；招投标工作管理混乱，子项超概情况无法准确掌握。
解决方案：项目管理执行机构应全过程参与招标文件编制工作，并切实履行其初步审查职责；加强招标条件预审，合理控制招标工作开展节奏；各级招标领导小组办公室切实履行其审查、指导、监督职责。
第四部分 项目实施阶段
一、建设项目开工管理
问题诊断：项目建设资金筹措未完全落实；忽视或未及时进行行政审批手续清理和备案工作。
不良影响：建设资金到位延迟，实质性建设工作无法按计划推进，工期延长；项目管理执行机构对已办理和未办理的行政审批手续不清楚，可能导致项目建设不合法被迫停工。
解决方案：严格按照投资管理办理加强开工条件审查，对不具备或不完全具备开工条件的项目坚决不允许项目管理执行机构实施实质性建设工作。 二、建设项目质量管理 （一）工程地质勘查不够严谨
问题诊断：前期地质勘察不仔细，获得的地质资料和地质数据与实际状况有一定出入。
不良影响：导致设计单位根据其勘察成果作出的结构设计与实际不相符，工程人员采用了地质勘查报告提供的不正