奖励的价值 完成特定 任务的能力 达 成 绩效 对所需完 成任务的 了解程度 图1.1波特和劳勒激励模式
内在的 奖 励 觉 察 的 公平奖励 觉察的努力 和获得奖励 的概率 努 力 外在的 奖 励 满意
1．个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值对此产生影响。
2．个人实际能力达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此任务的理解较其付出的努力对所能达到的绩效的影响更大。
3．个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精神和物质上的奖励。不应先有奖励，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应的奖励。
4．个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。如果受激励者感到不公平，则会导致不满意。
5．个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。
综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。
二、激励理论发展的新趋势
激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。 （一）激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励
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在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。
其实，对于普通员工的激励，相对来说是较为容易而次要的。由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。
而相对来说，企业高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内容涉及变量和滞后显示变量囿于信息、时间和空间的限制很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。 （二）对企业经营者进行有效的激励和约束
已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。 另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论。
激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于其他职能（如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制）及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据，设置合理的激励机制和约束机制，对企业经营者进行有效的激励和约束。
三、目前企业实践中激励机制存在的问题
激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证。但在具体实践中，普遍存在激励失灵现象，即激励措施没有对员工的需要和动机产生影响，导致员工积极性和主动性不能充分发挥。为解决激励失灵问题，企业和组织应针对员工需要和动机的特点，建立分类分层次、个性化的“立体激励机制”，从纵向和横向两方面制定激励措施，强化激励措施的效果，同时关注激励过度问题。此外，建立激励机制应充分考虑国情因素，避免照抄照搬现成激励模式。
近年来各类企业日益关注人事激励，但激励失灵问题仍然普遍存在。本小节试图对此问题进行探讨，并提出矫正激励失灵的相应方案。
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（一）激励失灵的表现与症结
通过分析各类人事激励案例可以看到，很多企业都存在激励失灵的问题，主要可概括为激励不足和激励过度两个方面。激励不足是指因各种原因导致激励措施不足以影响员工的动机，员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，这是激励失灵的主要方面。另一方面，从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此，作为制度的激励措施的运用也是如此。一个人的承受能力是有限的，在激励过强的情况下，必然出现动机过强的情况，导致员工压力加大，最终与人的体力和精神极限发生冲突，导致工作效率不升反降。
另外，之所以会出现激励失灵的现象，主要原因在于对激励理论的片面理解，一些企业对人事激励甚至抱有赶时髦的心理，激励机制不健全，激励措施不到位。激励理论认为，需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使其产生动机，行为是动机的表现和结果。换言之，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。因此，激励机制及措施的制定和实施，必须以员工心理需求分析为基础，通过对动机的激励，调动员工的积极性和主动性。
此外，在中国传统社会形态下，企业内部人事关系往往错综复杂，个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非，在从经营到管理的各个环节上，均存在很大的随意性，个别企业形式主义泛滥，所谓激励措施只是徒有其表。尽管这类现象不是激励制度本身的问题，但也是导致激励失灵即激励不足的原因之一。 （二）矫正激励失灵的途径
激励机制是现代企业发展必不可少的动力源，作为企业的管理者，应充分认识有效的激励机制对吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所带来的效益，将人的因素放在企业发展战略的重中之重。同时，应全面理解和把握激励机制的内涵，建立适合本企业人力资本结构的激励措施。研究发现，不少企业的激励机制存在偏执一端的现象，这是导致激励失灵的主要原因。为此，现代企业从谋求自身发展方面计划，应建立针对员工需求和动机特点、分类分层次、个性化的“立体激励机制”。
首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次；另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的）、工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，从而找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为
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直观，一般体现为工资、奖金、福利；荣誉激励包括各类精神奖励，这是激发人、鼓舞人的重要组成部分；个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的，单一措施的效果是有限的。 （三）立体激励的方法与内容
尽管如此，具体的激励措施应是具有可操作性的。从纵向上看，一个员工从进入某一企业到其职业生涯结束，在生活方面，一般都会存在恋爱婚姻、生育子女、抚养老人等问题，为此必须积累物质财富；在工作方面，一般每个员工都会经历从企业新人到业务骨干或资深员工的转变，随着个人财富积累和资历的变化，员工的需要将发生变化，更加注重对荣誉、地位和个人价值的追求。对企业管理者来说，应针对员工生活状况和资历变化制定有针对性的激励措施。首先，在招聘阶段，应对不同工种的员工提出不同的要求，使其对本企业工资福利待遇有合理的预期，这是防范未来激励措施失灵的重要保证。其次，应合理设计本企业职位等级，建立以岗位、职务、级别和业绩为主的有分别的等级制度，为员工提供发挥才能的舞台，使其在工作中获得成就感。另外，应建立充分授权、权责明确的内部领导体系，同时，在企业内部营造相互信任、及时沟通的氛围，创造宽松的工作环境。
从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的行为内驱力，一些企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就，一些企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我，另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。
激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。员工既有工作的需要，也有休息的需要，适当组织参观游览、为员工提供带薪休假待遇，有助于员工调整身心。在竞争压力趋于白热化的社会环境下，甚至可考虑对员工进行心理辅导，缓解因竞争加剧带来的紧张和焦虑。
最后，制定激励机制应充分考虑我国的国情因素和文化因素，不能盲目照搬国外流行的激励模式，而必须将激励理论与我国特有的各种因素结合起来，对激励模式进行长期规划，保持激励的长期有效性和高效性，使员工充分发挥聪明才智，从而实现人力资本效益的最大化。
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四、案例分析：为何高薪不高效？
（一）案例：
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
F公司的老总黄某一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到?高效率、高薪资?。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生却提倡?高薪资、高效率?时，不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
（二）分析
F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三点：
首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；
其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；
第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。
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