精益旅程从何开始：5S 或 价值流分析 ( VSM ),5S和VSM的确是企业向精益之途转变中比较好的工具,我想不仅要考虑行业和结果,还要考虑其现在的管理水准,组织架构,现在的生产模式等,要全面的考虑后做出找出切合实际的突破点才是重要的.更多详细的内容请看文档
第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其他属于该种类的行业，那么采用的方式应先着重于5S、全面生产维护(TPM)、全局设备效用(OEE)、一分钟换模
(SMED)和其他质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。因为该行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。但是，如果你是离散作业的制造商，那么在采用5S之前首先必须使用价值流分析来理解整个价值流中的浪费。否则有可能采用5S改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大幅减少作业面积和在制品等。
第二，选择5S或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层支持，还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实践性的精益工厂流动沙盘模拟和培训）。作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。价值流分析是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出改善的关键区域。而5S可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法引导企业走向下一步。所以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。
从5S或价值流分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事都不做或在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用价值流分析、实施5S、进行改善和永不停止。
精益专家的十大改善工具
乔恩·米勒
1.大野耐一圈
在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别
某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。