培训主管：洪福源
2008年1月12日
目 录
一、公司未来培训规划
1、 2、 3、 4、
培训体系建构构想……………………………………………………（1） 培训管理架构规划……………………………………………………（2） 培训课程研发规划……………………………………………………（3） 培训讲师建设规划……………………………………………………（7）
二、2007年公司培训工作总结报告
1、 2、
2007年培训工作数据统计报告………………………………………（8） 2007年培训工作问题分析报告………………………………………（）
三、2008年公司全年度培训计划
1、 2、 3、
2008年培训工作的预期目标…………………………………………（） 2008年培训工作的整体规划…………………………………………（） 2008年培训工作的实施初案…………………………………………（）
四、附带文件……………………………………………………………………（）
2008培训计划 一、公司未来培训规划 一）培训体系建构构想
1.1培训战略
1) 使命：传承公司的核心价值观及成功理念，为公司内部组织不断培养优秀的从业人员。 2) 目标：成为中国东南沿海区域不动产界最专业、最系统、最先进的 权威不动产培训机构。 3）战略步骤：
第一步：2008年，根据业务流程规范需要及培训KPI绩效指标要求，基本完成经纪人培养内部培训架构的搭建，并初步建立起适合公司发展战略的管理人才培养体系和培训管理模式。 第二步：2009年，利用内外部培训资源继续丰富和完善经纪人培训和管理培训，基本建立起配套的系列培训管理制度，使培训管理模式更趋于成熟。
第三步：2010年，通过全体同仁的共同努力，不断开发和完善培训课程，成为厦门业内最具权威的不动产培训机构。
第四步：2015建立培训基地或培训学院，为公司在东部沿海各城市的业务区域培养和输送专业人才。
第五步：最终成为成为中国东南沿海区域不动产界最专业、最系统、最先进的权威不动产培训机构。
1.2培训体系完善
1）建立公司、区域、单店三位一体完整的培训架构
公司人力资源中心培训部门根据公司战略发展需要及人才教育培养相关规定统一对培训进行战略规划。公司培训部门根据职能功能重点负责经纪人制式化培训及管理培训，区域、单店则根据市场部要求，发挥各自业务培训功能，单店以日常店内辅导训练为主，区域以联合晋阶性培训为主。（如图一）
公 司 区 域 培训 体系
单店 培训体系 （图一）
2）建立顺畅的培训反馈系统
培训组织规划建立起循环反馈系统，以人力资源战略为中心，目标结果为导向，单店、区域、公司三位一体的立体循环反馈系统，不断完善培训系统、优化培训资源，实现培训专业化、系统
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化、规范化。（如图二）
培训 规划 公司 目标 培训 组织 培训 管理 培训 评估 需求 考核需求 发展战略 调查 评估 调查 区域 单店 目标 目标 培训 培训培训 计划 组织 计划 培训反馈循环系统（图二）
二）培训管理架构规划
人力资源 考核 评估 培训 组织
根据公司、区域、单店三位一体的培训体系，建立起培训管理架构。在培训管理架构中，对讲师队伍的建设管理是核心。讲师是作为深入组织传播企业文化、企业精神的播种者，因此从公司、区域、单店自上而下加大各层级讲师密度。（如图三）
人力资源中心 公司体系
培训部门 教材研发 培训管理 项目研发 区域体系
区域讲师 讲师团 区域讲师 单店体系
单店讲师
培训管理架构（图三）
单店讲师 三）培训课程研发规划
管理层培训：根据内容可分为业务管理层培训、职能管理层培训； 根据性质可分为岗前管理培训、在岗管理培训；
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根据形式可分为制式化管理培训、专题管理培训。 经纪人培训：根据架构可分为公司集训、区域集训、店内辅导；
根据层级可分为新经纪人培训、经纪人晋阶培训、资深经纪人特训； 根据形式可分为经纪人制式化培训、经纪人专题辅导培训。
心智激励培训：根据形式可分为心理辅导、脑力风暴培训、激励演说会、心态课程讲座； 素质拓展训练：根据环境分为户内拓展训练、户外拓展训练；
1）员工职业生涯规划发展
市场片区职位晋升阶梯图
高层管理
中层管理 基层管理 储备干部 经纪人
备注：经纪人含2-8职等的经纪人及代办专员；储备干部主要指储备店经理及销售副理；基层管理主要指店经理和代办主管；中层管理主要指区域经理或VIP主管；高层管理主要指市场部经理及以上管理者。
综合职能区职位晋升阶梯图
总经理 副总 部门经理 部门主管 部门专员
备注：部门专员包含各部门专员，如IT专员、培训专员、招聘专员，财务出纳以及店行政经理基层管理者；部门主管主要为培训主管、行政主管、IT主管及会计等中层管理者；部门经理主要为各部门经理，如人力资源部经理、财务部经理、培训部经理、行政部经理、法务部经理等以及总经理秘书之类高层管理者；副总及总经理为公司最高层领导。
2）培训系统流程及课程设置 1．经纪人培训
1．1 岗前店内辅导 辅导时间：至少7天 辅导对象：新入司经纪人
辅导老师：店行政经理及店经理
辅导课程：公司规章制度学习、熟悉办公环境、认识同事——店行政经理指导
行业及商圈概述、房地产基础知识、商圈调查——销售副理、店经理辅导 考核方式：店经理检查商圈调查表或楼盘项目勘察表，培训部门做入司训前问题征集考核
1．2 新人岗前制式化培训
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培训时间：1-2次/月，2天集训+3天跑盘+3天培训+1天考核（总9天） 培训对象：资格审核通过的入司新经纪人（1个月左右）
培训课程：企业文化、制度宣导及房友操作、职业生涯规划、时间管理、商务礼仪、房地产基础
知识、商圈调查及值班接待、客户开发、成功获取委托、房产交易基础知识、报价技巧、 与客户合作、拓展训练
考核方式：书面考核50分，通关演练50分，综合表现50分（业务实践分、出勤分、课堂表现分、
考试表现分、阶段抽查提问分、拓展训练分），设优、良、中、及格、不及格五等，不及格淘汰。
1．3 店内强化辅导培训
辅导时间：每周一次集训+日常现场辅导 培训对象：店内经纪人（1——3月） 培训讲师：店经理
辅导课程：专业知识技能技巧细化深化培训，如客户开发（电话营销技巧、DM传单派发技巧、话术演练）、获取委托（独家委托、委托技巧及话术演练）、带看技巧、沟通技巧、交易基础知识巩固（税费计算练习及交易流程梳洗）、磋商谈判技巧、质量服务等
考核方式：以前没有考核，以后可以绩效结果为参考，如培训独家委托，要求月绩效中委托量要有所突破，从绩效改进度来考核培训效果。
1．4 21PLUS课程（为21世纪不动产体系核心业务课程） 培训时间：厦门区域总部每月基本有一期，3天课时 培训对象：3个月以上经纪人
培训讲师：厦门区域总部统一组织
培训课程：21世纪不动产体系概览、质量服务、客户开发、21世纪客户推荐系统、成功获取委托、与买方合作、磋商与成交、售后服务、迈向成功 考核方式：厦门区域考核认证或者没有考核
（此制式化课程在未脱离21世纪不动产体系之前可以充分利用区域总部资源，以后可以规划由公司自己组织进行认证考核，考核方式采用书面考核+面试提问法）
1．5 区域联合店内辅导培训（核心课程）
培训时间：1期/季度，1-2次/月，跨度两个月左右 培训对象：3-6个月经纪人 培训讲师：各区域内讲师团
培训课程：店内辅导教程13集光盘录象带，包含客户开发技巧、人际关系的开发与运用、委托期满业主的开发技巧、房产畅销要素与开发技巧、营销技巧的创建与完善、与卖方面谈技巧、与买方面谈技巧、如何选择与展示房产、谈判与成交技巧、房产销售的成交、客户沟通与反馈、提供信息反馈、个人营销技巧与安全守则、个人形象塑造与目标设定
考核方式：笔记抽查及提问（较合理的方式可采用试题库，由各店经理抽取题目进行考核，然后将考核反馈给区域经理或培训部门）
1．6 区域联合专题培训
培训时间：1期/月，大约4次课 培训对象：各区域规定 培训讲师：区域内讲师
培训课程：独家委托、意向金的使用、期房操作风险、质量服务、合同签约注意要点、磋商与成交、房产营销展示技巧等
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培训考核：绩效跟踪比较
1．7 资深顾问特训营（规划中） 培训时间：1次/季度，为期3天
培训对象：各区域中季度排名前5—10名经纪人， 培训讲师：公司优秀讲师
培训课程：成功经纪人的心态培训、时间管理、独家委托、沟通技巧、市场营销、意向金的使用、期房操作风险防范、商业地产投资分析、合同签约注意事项、质量服务、拓展训练 考核方式：书面考试+模拟考核
1．8 专题培训（规划中）
培训时间：每月1-2次，晚上选修课
培训对象：根据课程定（采用限额报名方式） 培训讲师：课题专攻讲师（自愿授课）
培训课程：中介法律风险及防范、意向金的使用、房地产交易风险防范、合同签约、时间管理、预约买卖合同、商业地产操作、独家委托、投资分析（标注红色为未开发课程） 考核方式：提问抽查（或者不考核）
2．业务管理人员培训
2．1 销售管理培训课程（制式化管理培训） 培训时间：2-3次/年，为期4-5天 培训对象：储备干部
培训讲师：培训主管及优秀业务管理人员
培训课程：公司管理模式及管理文化、单店管理实务、绩效管理学习、招募、培训、激励、支持与监督、团队建设、市场营销、合同签约、质量服务、拓展训练（标注红色为规划新增课程） 培训考核：书面考试+综合能力测试
2．2 IMA管理培训（规划中） 培训时间：1次/半年，7个课时 培训对象：店经理
培训课程：销售管理入门、招聘、培训、激励、领导与提高、商业计划 培训考核：书面考核方式
2．3 专题管理培训（规划中） 培训时间：1次/季度，2个课时 培训对象：所有业务管理人员 培训方式：外训为主，内训为辅
培训课程：绩效管理学习、区域（单店）运营管理、业务线索管理、质量服务计划、市场营销策划、商业计划、情绪管理、领导力提高、时间管理、管理学、组织行为学 、房产相关法律法规等（课程皆为规划课程） 考核方式：绩效比较法
3．职能部门培训（规划中） 3．1 岗前培训
培训时间：根据具体岗位而定 培训对象：新入司职能部门员工
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培训讲师：其直接主管或部门经理
培训课程：岗位职责学习、公司制度学习、绩效方法学习、企业文化宣导、岗位相关专业知识技能学习（如招聘专员学习招聘流程及知识技能，培训专员学习培训流程、培训专业知识、相关培训资料熟悉了解等）
考核方式：书面考试或综合测试法
3．2 在岗培训
培训时间：1次/季度
培训对象：各部门在岗管理者 培训讲师：外聘或内训师
培训课程：人力资源部课程包括劳动法学习、人力资源管理、组织行为学等人力资源相关课程，财务部则开设财务会计、会计法规等课程，行政部门则开设档案管理、公共关系、人事管理、办公文秘、办公软件学习等课程，培训部门可开设培训师技能技巧培训、培训理论学习、课程设计等课程
考核方式：抽查方法或绩效跟踪
3．3 专题培训
培训时间：根据需求而定，1次/年 培训对象：一定职等的职能部门管理者 培训方式：外训
培训课程：未定（如管理拓展训练、权威培训讲座） 考核方式：绩效或无
4．心智激励培训（规划中） 培训时间：1次/月
培训对象：全体员工均适用 培训讲师：内训师或外训师
培训课程：态度决定一切、细节决定成败、性格分析与自我认知、时间管理、成功因素分析、创新思维等 考核方式：无
5．素质拓展训练 拓展时间：1次/半年
拓展对象：经纪人或管理人员均可 拓展教练：内训师或外训师
备注：通过户内外素质拓展训练，锻炼和磨练公司员工。
6．讲师培训
培训时间：1-2天，1次/半年或3次/年 培训对象：候选讲师
培训讲师：培训主管或者外训师
培训课程：讲师素质、讲师授课技巧、课程编排设计及课件制作、讲师技能训练、户内户外素质拓展游戏教习、讲师演说口才锻炼 培训考核：试讲授课
7．自由讲坛
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培训时间：晚上选修课
培训对象：自愿参加的员工 培训讲师：讲师志愿者
培训课程：心智激励培训课程（创新思维、客户性格分析）、建筑风水学、室内装饰审美、演讲与口才等特色课程（只要符合思想积极、内容健康均可） 考核方式：加分积分方式（满意度调查）
8．21世纪不动产体系课程（可利用） 8．1 经纪人培训课程
8．1．1 核心课程：21PLUS、店内辅导、商业投资分析、买方代理、VIP客户推荐
8．1．2 专项课程：房地产基础知识、房地产评估基础、新楼盘销售技巧、二手房技巧、房地产法律法规
8．1．3 讲师课程：21PLUS课程讲师、质量服务计划讲师 8．2 管理层培训课程
8．2．1 核心课程：IMA、质量服务计划、招募技巧、买方代理管理
8．2．2 专项课程：销售管理技巧、高级招聘培训、高级管理系列课程、团队建设 3）培训教材课程开发编定 组织编写《新人入司培训手册》、《业务流程指南》、《储备干部培训手册》、《店经理培训手册》、《区域经理培训手册》、《讲师培训手册》、《制式化培训手册》、《专题培训手册》、等培训教材
四）培训讲师建设规划
总部讲师团 （专职讲师） 区域内讲师队伍 （专职+兼职讲师） 分店讲师队伍 （分店经理+兼职讲师） 讲师队伍结构（图四）
1）建立培训讲师激励机制和绩效考核制度，对讲师进行季度绩效考核评估，根据绩效考核等级A、B、C、D排名，对处在A级别绩效的讲师进行奖励及荣誉授予。
2）开展讲师交流分享、研讨辩论、演讲授课比赛等活动。
3）建立内部讲师认证制度，讲师培养激励机制和开发讲师培训课程。
二、2007年公司培训工作总结报告
一）2007年培训统计数据报告
1.1新人入司培训
2007年共开展了13期新人培训，培训总人数达242人，目前保留人数为65人，保留率为27.17%，流失率为72.83%，月均保留率为14.4%,月均流失率为85.6%。各期培训学员保留率详细情况如下图所示：
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2007年度各期培训保留率柱状图1
100??p`P@0 %00%第一期第二期第三期第四期第五期第六期第七期第八期第九期第十期第十一期第十二期第十三期13%0%4%02%#%保留率45D5%
由上图可以看出，我们的保留率呈递增趋势，但是全年平均还是偏低，最近一期（第13期）不算在内的话，在前面12期的培训中保留率最高的也才45%，都未达到50%。而最突出的则是第1期、第3期、第5期保留率分别为0%、4%、0%，此外第9期保留率也下降幅度较大。 针对这几期特别现象分析如下： 内容 期数 人员素质组成结构 本科 大专 中专 11.8% 52.9% 35.3% 考核通高中 初中 过率 0% 0% 59% 100% 77% 100% 91.3% 开单率 41.2% 24% 38.5% 9.5% 32.3% 开单人数分布比例 本科 0% 33.3% 大专 71.4% 33.3% 20% 20% 中专 28.6% 0% 40% 80% 高中 0% 16.7% 初中 0% 16.7% 第1期 第3期 第5期 第9期 平均值 22.2% 25.9% 22.2% 22.2% 7.4% 0% 5% 9% 9.1% 35% 28% 45.5% 36.4% 9.1% 25% 30% 35% 27% 0% 6% 0% 0% 40% 0% 0% 0% 8.6% 41.4% 6.5% 38.6% 4.9% 根据以上数据表，最终形成下面的《人员素质对比分析图》和《开单率和考核通过率对比分析图》，从曲线图我们可以看出，第1、3、9期人员素质较大，大专以上学历的人员所占比例均高于我们实际平均值，这个平均值对应的是与之匹配的管理水平，所以第1、3、9期可能反映出的是我们的企业管理水平还未能达到吸引较高素质的人才，所以导致了这些人才的流失，当然时间也是个不可忽视的因素，至少第1期100%流失表明一年可能是这个行业从业时间关键点；而第5期则相反，整体的文化素质偏低于平均值，因此导致了成长缓慢，周期长，成功率不高而最终流失，也同时反映了半年也可能是从业人员的一个时间关键点，是个容易导致高流失的成长瓶颈周期。另外，从开单率来分析，这几期的开单率相对于其他期而言，都比较低。而我们团队平均开单率才32.2%，这很大程度上是导致人员流失率大的直接原因。第9期还可能受到房地产市场波动的影响，因为第九期是在临近九月份时开展的，国家的金融调控政策正是在9月份开始实行的。
人员素质对比分析图
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附带详细各期保留率数据表，如下： 1期 0% 2期 13.33% 3期 4% 4期 17.86% 5期 0% 6期 25% 7期 23.08% 8期 31.82% 9期 14.29% 10期 45.45% 11期 34.62% 12期 43.75% 13期 100% 平均 27.17% 期 数 保留率
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60.00P.00@.0050.00 .00.00%0.00".20(%.90%5.600%".206.405'#".20R.90E.50D%第1期第3期第5期第9期准入值现状值11.80%9.10%9%5%4%0%本科大专中专0%高中9.10%7.40%6%4%0%初中
备注：准入时反映的是被招募入司，并准予参加培训的学员的文化素质层次分布情况；现状反映的目前仍在职的受训学员文化素质层次分布情况，它直接体现了与之匹配的公司运营管理水平。 开单率和考核通过率对比分析图
120.000.00?.00`.00@.00 .00%0.00%第1期第3期第5期第9期59.00A.20 2.10$.00@8.50F.206.40$#.10.80.30E.500.000.00?.30?.30?.30?.30?.30?.30?.30?.30w.00%开单率通过率开单率均值通过率均值其它各期
另外，从培训考核通过率来分析，第1、5期通过率明显比其他各期低，可见这两期学员对培训内容掌握不是很理想，培训效果不佳。检查了第1、5期的课程安排及讲师安排并不存在问题，人员素质上第1期整体素质还是较高的，第5期略偏低，另外这两期还存在一个共性就是学员年龄差异较大，年龄最大的为40多岁，最小的为18岁，其它各期年龄较均衡。根据以往对学员考核成绩的数据统计分析表明，年龄因素也是影响其学习掌握程度的一个重要原因，年龄小于22岁与年龄大于30岁平均学习能力明显低于22-30岁之间的学员。
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100??p`P@0 %000000??????wY%第一期第二期第三期第四期第五期第六期第七期第八期第九期第十期第十一期第十二期第十三期考核通过率
2007年度各期培训保留率趋势图
1200?`@ %0%0%4%0%#E25D%保留率100%第一第期二第期三第期四第期五第期六第期七第期八第期九第期第十期十第一期十第二期十三期
从上面的《2007年度各期培训保留率趋势图》，可以看出保留率是呈上升趋势的，但这数
据背后隐藏着时间因素，如果采用倒溯推理分析则反映时间越长保留率越低,如面的统计数据表所示：
阶段性保留率趋势图
30% %5%0" %7%9%6%7'.17%保留率月均保留率年均保留率14.40%0%9个月11个月1个月3个月5个月7个月
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2008培训计划 平均时间 流 失 率 保 留 率 12个月 11个月 10个月 9个月 8个月 7个月 6个月 5个月 4个月 3个月 2个月 1个月 年均 100% 93.3% 94.2% 91.2% 93% 88.3% 83.7% 84.4% 84.6% 81.5% 80% 78.1% 72.8% 0% 6.7% 5.8% 8.8% 7% 11.7% 6.3% 15.6% 15.4% 18.5% 20% 21.9% 27.2% 另外，保留率的忽高忽低起伏波动如同过山车一般，确实耐人寻思，除了第1、5期很可能是从业成长瓶颈周期外，图表中上下波动极有可能反映了公司运营管理的不稳定性，从培训角度来讲，也可能是培训管理不系统，衔接不连贯，导致学员成长上月周期瓶颈（2-3个月之间），致使人员产生这种波动。从《阶段性保留率趋势图》可以看出半年是从业的一个临界点，半年以上从业人员保留率下降幅度明显增大，流失速度加快；此外在8个月、10个月两个时间点上保留率突然急剧下滑，结合2007年一整年的房地产市场波动曲线图来看，与我们的人员保留率波动图很相似，很大可能受到市场波动影响。(附带：《2007年岛内住宅价格走势图》、《2007年体系加盟店均佣金》、 《2007年体系店均成交单数、边数走势》）。
2007年岛内住宅价格走势图
25000200001500010000500001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月思明区湖里区11月12月
2007年体系加盟店均佣金
店均佣金140000.0120000.0100000.080000.060000.040000.020000.00.01月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月店均佣金
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2007年体系店均成交单数、边数走势
2008培训计划
25.020.015.010.05.00.01月2月3月4月5月6月7月8月9月
2007年我们共培训了242人，受训学员的各期文化素质层次分布情况各不一样，在此我们不逐一罗列出来，只进行整体分析。根据分析受训242人中文化素质层次从初中到本科分布情况,它反映的是我们招募进来的整体学员素质结构,大专以上占37%,高中\\中占57%,表明目前我们人员素质结构以高中\\中专为主,根据以往数据统计表明培训考核成绩与文化程度关系密切,文化程度越高理解和吸收越快,所以考核成绩越高。那么它也很大程度上影响了我们培养人才的周期（即人才成长的普遍周期）。随着公司发展需要以及管理水平的提高，势必要求准入人员素质要更高，以便缩短成长周期。具体如下图所示：
培训学员文化素质结构图
店均单数店均边数10月11月12月
开单人数占有比例图
从《培训学员文化素质结构图》及《开单人数占有比例图》可以看出，公司开单率其实跟员工文化素质水平有着密切关系，大专以上的文化程度开单学员占总开单学员人数比例的49%，中
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2008培训计划
专、高中其次为46%，因为目前公司中专文化程度的经纪人居多，而本科、初中在我们现有队伍中占有比例较小，基数小固然开单人数也小，比例就不大。 1.2储备干部培训
开展了1期的储备干部培训 参训总人数为17人，第一次6人考核通过，通过率为35.29%，；第二次10人通过，通过率为58.82%，流失率为17.65%。储干队伍素质分析对比现有的管理团队有一定优化，大专以上增长幅度为6%，中专、高中比例幅度下降6%，还需加强。在第一次考核即通过的储干占29%，这个数据其实也代表了这期储备人才的可利用率比例。这个数据可供2008年需储备人才数量作参考依据。
储干队伍文化素质结构图
高中12%本科6%本科大专中专高中中专35%大专47%
现有业务管理团队素质结构图
高中13%本科7%本科大专中专高中中专40%大专40%
储干考核情况比例图
考核不合格35%晋升店经12%晋升店经现任副理候岗待命考核不合格现任副理29%候岗待命24%
1.3讲师培训：
在9月10日开展了“园丁杯”竞逐讲师技能大赛（演讲比赛、授课比赛），从中发掘了7位讲师新苗子。并开展了1期TTT讲师培训，为期1天时间。有一定效果，培养了4名新讲师，并
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在教学中深受学员好评。 1.4管理培训
协助房友公司在速8酒店举办了一次门店运营管理及成交36计的销售管理培训课程。 1.5拓展训练
在5月份举办了一次“眺望港湾 灿烂禾祥”禾祥片区户外拓展训练，参加训练人数达60多人，为期1天，取得培训效果极好，通过拓展后的问卷调查90%以上学员对这种培训方式，反馈很好，并希望多些这样的体验式培训。
因此从第6期新兵训练营开始在培训中融入户外拓展训练，一直至今。学员普遍反应良好，效果亦十分明显。在第一期储备干部培训中，我们也一样融入了户外拓展训练，通过体验式的培训方式，给了学员不少培训课堂外的工作及人生启发。
8月中旬，公司联合厦门摩尔企业管理拓展公司组织了业务管理人员及总部管理人员等核心管理队伍，到泉州安溪县进行为期1天的户外拓展，收获颇多。 1.6区域性联合辅导培训
从公司设立三个区域:禾祥片区、东部片区、海沧片区，开始尝试进行区域性的培训资源整合，三个区域均举行了联合辅导培训活动，
二）2007年培训问题分析报告
培训学员文化素质结构图
现有经纪人文化素质结构图
中专44%大专25%高中23%初中4%本科4%本科大专中专高中初中
对比两个图表，可以看出培训学员到现有经纪人的文化层次比例分布，相对于培训初期，
现有的人员中专文化程度占有比例上升14%，大专文化程度比例下降4%，本科比例下降5%，高中比例下降4%，初中比例下降2%，由此可见大专以上的流失率是最大的，高中、初中比例下降反映了队伍素质在优化，而中专上升表明目前人员素质层次主要在中专文化程度，有待提升的空间还
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很大。
1200?`%保留率40 %0%期期期期期期期期期期期期期一二三四五六七八九十一二三第第第第第第第第第第十十十第第第
管理团队文化素质结构图
大专64%本科大专中专中专本科16 %
三、2008年公司全年度培训计划
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2008培训计划
一）2008年培训工作的预期目标
二）2008年培训工作的整体规划
1）培训活动开展 1．总部培训活动开展
1．1 新人岗前培训： 紧扣招聘环节，根据入司新员工人数计划每个月培训，1-2期/月，全年13-18期。 1．2 特训营培训： 每季度一期，每期15-25人，2月、6月、9月、12月共四期。 1．3 专题培训 ： 每月1-2次，在公司总部开展至少12期专题培训。
1．4 储干培训 ： 开展3期储备干部培训，每季度做一次时间分别为3月、7月、11月份，培养储备店经理30名左右。
1．5 在岗管理培训：业务管理培训一季度一期，全年4期；职能管理部门培训，1期/半年，全年2期；以上不含公司其它专题外训。
1．6 管理外训：全年开展1-2次，关注外部培训企业动态情况，适时组织外训。 1．7 讲师培训：1次/半年或3次/年，每期10-15人，总培养20名左右讲师。 1．8 自由讲坛：4月份尝试开设，计划每月1-2次 2．各区域培训活动
每季度的联合店内辅导培训，各区域全年须开展3-4期联合店内辅导培训。总部培训主管对各区域开展情况进行抽查监督。
3．各单店辅导培训
由各单店计划组织，总部培训主管协同区域经理进行不定期抽查。 2）培训制度建立
首先，上半年先初步建立学员培训考核制度、讲师认证制度、讲师绩效考核制度、培训激励制度；下半年初步建立培训服务制度、培训风险管理制度。 3）培训教材编订
上半年完成《新人入司培训教材》及《业务流程培训指南》； 下半年完成《储备店经理培训手册》及其他《专题培训手册》。 4）培训资源整合
建立一两家大型书店的合作关系，建立与3-4家外部企业管理培训公司的友好合作关系；建立与1-2两所高校的联谊关系。
5）培训费用预算控制（暂略）
三）2008年培训工作的实施初案
四、附带文件
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2008培训计划
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2008培训计划
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