中外合资企业内部文化冲突及其建设
摘要：随着中国加入WTO,大量的外资企业登陆我国,给我国政府、企业和学者等提出了一系列亟待解决的新课题、新任务。尤其是企业文化的冲突和融合正在越来越频繁的出现,而且正在成为决定企业发展命运的无形之手。在中外合资企业中,源远流长、根基深厚的传统儒家文化与相对具有先进性的、外来的西方文化发生着冲突,这种冲突激化的后果则是中外合资企业的解体与死亡。中外合资企业内部文化冲突问题日益突出,在这种新的环境下,中外合资企业的企业文化建设就成为我们当今企业必须面对和首要解决的问题。 一、文化差异分析
中外合资企业的文化冲突是由文化差异引起的,其文化差异主要指的就是中西文化差异,即中国儒家文化与起源于欧洲的西方文化之间的差异。由于中国与西方发达资本主义国家的文化教育水平、个人信仰与思想哲学观念上的差异,决定了中外合资企业中中外双方员工在下述方面存在有明显差异。
(1)对管理理解上的差异。外方人员对管理的理解更多地倾向于解释为授权与协调,而中方人员则往往将管理一词理解为理智地掌握。
(2)权力距离方面的差异。权力距离的差异表现为权力本身的差异与权利人的薪金上的差异。在西方发达资本主义国家,基层经理、中层经理与上层经理之间的权利差距并不是十分明显,表现在薪金上,这一差距也是相对较小的。而在中国,不同管理权力层次之间由于受到传统封建思想的影响,上下之间等级森严,权力差异十分明显,上下级之间薪金差距也相对较大。
(3)思维方式上的差异。由于中国与欧美国家长期以来的逻辑思维以及哲学观念的不同,中外合资企业中中外员工的思维方式存在有 明显的差异。这种差异主要表现在对个人与集体的看法、特殊与一般的关系以及逻辑特征等方面。(4)沟通习惯上的差异。儒家文化的沟通习惯与西方文化的沟通习惯存在有明显的差异,正是这些沟通习惯的差异,导致了中外合资企业中信息传递的失真与误解码。(5)经营思想与经营方式上的差异。由于文化背景与生活习惯上的差异,中外企业管理者在经营思想和经营方式上存在有明显的差异。(6)价值观念上的差异。长期生存的文化背景以及教育水平,决定着个人的价值取向。在中外合资企业中,来自于不同文化背景之下的人员,他们的价值观念存在有明显的差异,这种差异又进一步决定他们对同一事件、决策的反应态度。
中外合资企业中中西文化的差异,决定了中外合资企业管理的困难。中外合资企业的管理人员,必须考虑到中西文化的这些差异,并在充分尊重这些差异性的前提下,来研究中外合资企业的企业文化建设问题。 二、中外合资企业文化的构建
对于中外合资企业,其企业文化的构建任重而道远,不能一蹴而就,其企业文化来自不同社会背景的组成文化的融合,这是一个融汇创新的过程。合资企业的文化构建一般采取以下步骤: 第一步,识别文化差异。由于文化冲突是由文化差异引起的,因此必须首先对文化差异进行分析识别。根据美国文化人类学家爱德华?赫尔的观点,文化可分为三种范畴,即正式规范、非正式规范与技术规范。正式规范引起的冲突往往不易改变;非正式规范是人们的生活习惯和风俗,因此由其引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流加以克服;技术规范则可以通过人们对技术知识的学习获得,很容易改变。由此看来,不同规范的文化所造成的文化冲突的程度和类型是不同的,文化管理者首先要识别和区别文化差异,才能有效采取针对性措施。
第二步,进行文化敏感性训练。这是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解所进行的训练。通过把不同文化背景的人结合在一起进行多种文化培训,如简短演讲、小群体讨论等方式,可以有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化的共同之处,加强每个人对不同文化环境的适应性,加强不同文化之间的合作意识和联系。 第三步,建立共同的经营管理和企业文化。它有利于减少文化冲突,使得每一个成员能够把自己的思想与行为同企业的经营业绩和宗旨结合起来,增强跨文化企业应付不同文化环境的能力。同时,在确定跨文化企业的企业文化时,必须突出以下几个方面:首先是明确性,即企业文化的内容要简明扼要、贴切突出,使企业的理念与目标容易为人所理解和接受。其次是稳定性,企业的核心战略和价值观念必须有相对的稳定性,没有这种稳定性,企业文化将支离破碎,难以发挥作用。最后是一致性,即企业文化应使企业成员从上至下普遍遵循,成为企业员工之间、企业与外部环境之间沟通的桥梁和纽带。
第四步,有效地进行跨文化沟通。由于中外合资企业中的员工来自不同的文化背景,其价值观、宗教信仰、风俗习惯和处事行为有很大的差异,进行有效的沟通和交流有助于化解冲突。一般来说,影响跨文化沟通的主要因素有:感知、文化成见、种族中心主义、缺乏共感等。处理文化冲突要尊重对方的宗教信仰和价值观念,了解对方的行为方式和处事原则,减少轻视对方文化的成见和误解。文化冲突各方应消除自身的种族文化优越感,相互平等地进行双向沟通和交流。文化冲突各方应努力发展共同认知的沟通技巧和渠道,在回避、迁就、强制、妥协和合作中寻找处理冲突的方法,遇到问题后从对方的角度换位思考,理解和包容对方的要求。
第五步,实现跨文化融合。洋为中用,造就企业“合金”文化。由于东西方文化存在着很大差异,如:东方提倡集体主义,西方崇尚个性的张扬;东方讲究人际关系,西方推崇科学思想;东方重伦理,西方崇尚法制等等,导致企业在共同的合作和经营中将不可避免的出现文化的冲突,但随着时间的推移以及中外企业双方共同利益的需要,中外企业文化的交融,取长补短,是中外合资企业文化建设的趋势。日本即是最好的典型,战后日本经济发展史无前例,就是因为日本的企业文化实现了中国优秀文化部分加美国优秀文化部分加本国传统文化的交融。我国在加入WTO后的中外合资企业文化构建中,就必须自觉地借鉴西方和世界各国优秀的企业文化精华,洋为中用,扬长避短,使企业适应全球化发展的需要;如果企业不注重中西文化的交融,甚至采取排斥的态度,就会令企业失去大好的发展前景。
第六步,构建学习型组织的企业文化。所谓学习型的组织是指通过培养整个企业的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来一种有机的、高度柔性的、横向网格式的、符合人性的、能持续创新发展的组织。学习型组织的真谛是透过学习,重新超越自我,透过学习,能够做到从来不能做到的事情,重新认知这个世界,以及扩展未来的能量。它具有三个特点,即 共同愿望———将个人愿望
整合为企业的共同愿望;团队学习———通过整合个人的学习,形成企业前进的动力;企业战略———通过学习,提高素质,不断创新,加快发展速度。美国学者彼得?圣吉认为,学习型组织的建立必须基于技能的培养,即自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团体学习和系统思考。只有经常进行这5项培养,组织才能真正成长为学习型组织,企业文化才能真正发挥潜移默化的核心作用。 三、注意原则
在中外合资企业的企业文化构建中,必须要注意到以下几个特殊方面:
1中外合资企业是由中外双方共同出资建立、共同管理、共担风险与利益共享的企业,中外双方的文化背景各不相同,因而中外合资企业中的文化应该是一种兼具双方特色的新文化。这种文化既应该融合中外文化内涵的精华,也应 无忧论文网该具有中外合资企业本身的特色。
2中外合资企业的管理文化应该现代化、丰富化、多样化,形成具有中国特色的符合企业自身情况的“中外合资企业文化”。这一文化应该具有动态性、鲜明的时代感与时效性,应该根据环境的改变以及中外合资企业的发展而不断改变文化的内涵。
3中外合资企业的文化应该是内聚性与竞争性的有机统一。中外合资企业应该是一个跨文化团结与崇尚竞争的企业,而文化则应该体现这一特色。
4中外合资企业,尤其是高科技企业的企业文化一定要与时代特征相吻合,能够适应当今科技的飞速发展和员工的个人价值体现。在文化的构建过程中,不能固守老观念、老思想,而是应当积极引进先进的企业文化理念并快速融入到企业文化内涵当中。企业文化要充分体现兼容性的特点,形成“个性的统一”。