上都在过渡下放给她。而副总经理表面上是董事长的亲外甥，但其实是由于董事长欣赏其能力请他加盟管理，实际上其角色就是一个职业经理人。这样一来，就能把问题剖开来看了，实为企业二代继承者与职业经理人管理权限分配的问题，是管理权继承的问题。
（1）因为长年留学外国，对国内市场产业架构没有系统的概念，加上对五金制造业这一行没有多少经验。总经理对公司整体发展的认识始终没有到位，始终认为公司处于低层次生产加工阶段，而且很难突破瓶颈，于是以小打小卖的经营战略为其管理思想，对公司上下不论大大小小的业务都过问，即使行政部换过几支笔都得清晰交代，让公司上下都人心惶惶。而副总经理的经营战略刚好与她相反，依据他在这行业多年打滚的经验，认为在现在市场竞争激烈的情况下，不去扩大生产规模以降低产品成本价的话，只会让市场淹没。所以他非常重视提高员工的积极性，以提高生产效率，同时对客户维持拓展的工作做得很足，以求用更高的产品质量更好的服务形成更广的客户网络，从而提高市场份额。因为经营理念的不同，副总经理往往只能在自己管辖范围内自主，一旦有总经理的插手，要不就是退居二线，要不就是双方争持不下的情况下让董事长与采购部主管加入，进行家族董事会的表决，而往往都会由拥有管理继承权优势的总经理占优。
（2）副总经理作为职业经理人，拥有10%的利润干股，但是内部审计的标准却是没有给副总经理定位好，把高额度的机器折旧费用，地租（土地本来归老板所有），预支费用等归到支出项目上，这样一年算下来整个企业利润额还不到100万，所以副总经理也因为分成的问题不满，后来在交代完手上工作以后申请无限期休假了。 3.1.2 从中基层员工角度分析
在中基层员工发方面，采取了问卷调查方式进行数据采集 （1）使命文化
①对于“本公司员工都非常注意工作绩效，并将其作为目标和成就”中有55.2%员工表示“支持”，18.2%员工表示“反对”，26.6%员工表示“中立”。数据表明，在工作绩效目标上设定上，公司中基层员工并没有绝对的认同感，有理由相信有相当一部分的员工对目前工作已经有麻木感，缺乏工作动力。
②对“促使本公司凝聚力的是：讲究工作绩效和达成目标”的调查中，有63.1%员工表示“支持”，15.5%员工表示“反对”，21.4%员工表示“中立”。数据显示，仍有相当大的一部分员工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能对公司的绩效目标忽视了，认为这不能作为大家团结一致去完成的目标，或许凭自己能力应该远超过这些指标。
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③对“本公司追求在行业中达到无可匹配的地位”的调查中，有48.3%员工表示“支持”，23.4%员工表示“反对”，28.3%员工表示“中立”。数据表明，样本整体认同度偏低，显示对企业发展前景信心不足，可能是由于企业高层管理者的经营策略不当所致的。
小结：综合以上关于员工对于企业使命文化感知的数据，可知员工对该企业的使命文化感知不明确，迷失了创业伊始的使命方向。
（2）创业文化
①对于“本公司成员都具备创新和冒险精神”中有43.2%员工表示“支持”，30.0%员工表示“反对”，26.8%员工表示“中立”。数据显示，样本整体认同度偏低，这明显与公司的经营策略相关，企业是放手让员工去开拓，还是凡事限制员工创新的想法，在公司成员的创新冒险力上面就展现无遗了。
②对“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和进步”的调查中，有53.4%员工表示“支持”，21.5%员工表示“反对”，25.1%员工表示“中立”。从数据中看出，追求进步与改革已经不是该企业的主流方向了，相当一部分不确定的思想在公司内部蔓延，固步自封可能已经是他们思想的基本立场了。
③对“本公司积极研发新产品，希望成为行业中的革新者”的调查中，有59.7%员工表示“支持”，16.1%员工表示“反对”，24.2%员工表示“中立”。数据显示，大多数的员工都希望企业通过开发新产品来开辟占据市场，但面对如此的经营规模还是有相当一部分员工对此保持观望态度。
小结：综合以上员工对企业创业文化的感知数据，可知员工对企业的创业精神不抱太大的希望，更多的是希望稳定过渡，不要有太大的冒险。
（3）家族文化
①对于“本公司非常重视人性和尊重员工，像一个大家庭”中有40%员工表示“支持”，40%的员工表示“反对”，20%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的限制太多，他们的个性没法得到尊重，没有在家的感觉。
②对于“促使本公司能凝聚的力量是：对公司的忠诚和奉献，团队协作”中有38.4%员工表示“支持”，41.5%员工表示“反对”，20.1%员工表示“中立”。数据显示，员工对企业的忠诚于和奉献似乎都被埋没了，管理者对员工猜疑不信任，影响到整个团队的协作。
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③对于“本公司强调人力资源的发展，体恤员工，促进团结合作”中有35.6%员工表示“支持”，41.4%员工表示“反对”，23%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的体恤不足，缺乏人文关怀，影响团队合作。
小结：综合以上员工对企业家族文化的感知，可知企业只在他们高层亲属之间拉家常，对下属员工没有家族化对待，让员工感觉冷漠，影响团队合作。
（4）团队合作
①在调查到“良好的团队合作氛围”时，有80.0%的员工表示“积极”，8.1%表示“消极”，11.9%员工表示“中立”。数据表明，绝大部分员工还是保持着创业初期的合作热情，表明良好的团队合作氛围是员工共同的愿望。
②在调查“在企业中我对自己与其他人的关系感到满意”，有72.1%的员工表“积极”，有9.3%的员工表“消极”，18.6%员工表示“中立”。从数据看出，员工们的相处还是很和谐，多年创立下来的合作关系还是没被公司高层管理失当而打破。
小结：综合员工对团队合作满意度的调查，可见中基层员工还是呈现团结的氛围，根治企业问题的关键就在高层管理者身上了。 3.1.3 从客户反馈情况分析
根据与迪明电器有限公司有多年合作关系的供应商、加工商和经销商反馈信息，该公司当初由老董事长管理业务期间，几乎没有发货延迟，更没有说数款拖欠等问题。可现在老总换代，发货经常推迟，返修率又高，对待老客户们都变得不客气了，有时候对方员工来点货点晚了也不招待人家吃顿饭，根本不给那些客户面子，因此得失了不是老客户。看来，迪明公司留给这位千金二小姐的除了财富物资以外，那些更重要的知识能力资源没能传递下来。
3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究 3.2.1 市场经济方面
1980年代，日本制造的汽车和电器在全世界通行无阻；东京225指数达到了惊人的38915点；东京地价达到顶峰；银行开始追着企业放贷；日本成为美国国债最大持有国；三菱公司以14亿美元购买了美国国家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月开始破灭。而当前的中国和当初的日本是如此相像：人民币面临同样的升值压力；物价飞涨，通胀压力同样巨大；所谓的刚性需求论成为房价看涨论者的口头禅；中国早已成为美国国债的最大持有国；4万亿元的庞大投资让这个国度迅速领先走出金融危机阴影；包括地产在内的资产价格同样疯狂上涨；所谓“中国模式”正在一批由西方人撰写
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的诸如《当中国统治世界》、《中国大趋势》之类的畅销书中被贴上金箔。现在的中国市场就是一个大泡沫，对于生产制造业来说，的确是一个艰难的时期，2007年全球性的次贷危机将至，新一轮由楼市引发的经济泡沫持续形成，对于新一代的家族企业继承者来说诱惑的确很大。以下从两个方面来分析：
（1）物价飞涨，原料价格从供应环节开始上涨，直接导致制造业生产成本的上升，同时市场的消费力没有相应的提高，生产商的利润就会被压缩，对于小企业来说这就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企业的继承者坚定的走下去，的确是强人所难；
（2）由楼市引发的新一轮经济泡沫在形成，连锁引起物资价格被哄抬，谁都想在这泡沫破灭之前混进去赚一笔快钱，这比起投资到制造业做实业的回报率的确不是可以比较的。而且通常认为，地方政府是房价上涨的最大受益者，加上国有银行系统被房地产深度绑架，政府部门一定不会允许房价泡沫破灭。
不过，当房地产已经危及到国民经济安全，产业空洞化趋势日益严重，居高不下的房价更是影响到民生。出于经济持续发展的角度考量，挤出房地产泡沫，以完成未来十年的经济转型，就成为政府必须要面对的任务。如果未来不再因经济发展放缓而对房地产业调控转向的话，房地产这个泡沫将难以为继。 3.2.2 政府政策影响
（1）信贷紧缩融资难使中小企业发展面临较大的困难，这是因为：一方面，中小企业的信用等级一般低于大型企业，因此金融机构提高贷款标准最容易把中小企业排除于符合贷款条件的客户之外；另一方面，中小企业的主要资金来源渠道是银行贷款，与大企业相比较，中小企业较少通过股市融资或债券发行获得资金。民营经济的金融困境源于国有金融体制对国有企业的金融支持和国有企业对这种支持的刚性依赖，民营经济一时无法在国家控制的金融体制中寻求到金融支持。在推行“赶超”战略的计划经济时代，为了支持不符合我国比较优势、不具自生能力的重工业的生存与发展，我国建立了以大银行为主的高度集中的金融机制。大型金融机构天生不适合为中小企业服务，这就不可避免的造成我国中小企业的融资困境。
在这层困难之下，家族企业二代继承者难以得到充足的资金进行扩张生产，客观限制了家族企业二次创业的愿景。
（2）在税收、土地费用等费用上，优惠政策更偏向于外资投资商。对比起民营小企业，资本已经没有外商雄厚，就连公共费用都比外商花的要多。如果要守法经营下去，这些二代家族企业继承者要多花多少工夫才能赶上国际，打响品牌呢？
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3.2.3 传统文化影响
由于受到中国两千多年封建王朝制度文化的影响，现今华人家族企业实质上是一种文化产物，企业的二代管理者必然是创始人的直系亲属或者是与其有血缘关系的亲戚。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家族文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。但是，这无法使企业运作更顺畅：
（1）一方面，是因为在事业传承父亲过于严厉的管教和约束,父子之间的沟通往往不畅通，往往需要依赖家庭主要成员的母亲或父亲的朋友等社会关系作为媒介，使得传承增加了更大的复杂性和困难。在本案例中，老董事长在日常管理事务上可能没管多少，但是女儿（总经理）在管理企业上表现都是会通过下属员工或者公司业绩中看得出来，看在眼中记在心中的，但事实上老董事长没对总经理作太多的指示和沟通。这里面就是因为，父亲对女儿的指示没什么强制的指标性质，做不做得到也没很大关系；同时也鉴于父女之间的血缘关系跟企业等级管理之间的冲突，企业内也没有一位能驾驭总经理的家族成员在里面，老董事长的经营策略指示根本没办法有效传达到总经理处，让其执行。
（2）另一方面，是因为家族和企业存在的目标是不一致的，家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展，而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突，在两者之间找到一种平衡：既满足家族成员的需要，又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。
这种沟通与平衡往往无法找到，家族企业几乎都会选择满足家庭成员这种目标，所以家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律，特别是中国的私营企业，大多数以家族企业的形态存在着，遵循着这样的生存规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。本案例中，总经理和副总经理在企业利润的分成上出现的分歧，其实就是家族与企业目标不一致的表现。总经理站在家族一边的天平，把主要的利润分配都归于家庭了，而副总经理在企业利益上就是一位纯粹的职业经理人，为企业付出了精力与心血就必须有相应的利润回报，不然就会像现在影响到个人工作的积极性，没动力去为该企业实现利润最大化。
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