目管理目标责任书》，项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。
（二）以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。
（三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司/分公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。
（四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作， 按时、真实、准确编制成本考核资料，配合上级管理机构进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。
（五）项目经考核后的兑现分配权由项目经理部所有，但分配总体原则不得违背本办法及各公司细则的相关要求，且分配方案应经公司/分公司总经理审批后执行。
第五章 标前成本测算
第十六条 所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算。上级管理机构在作相应合同评审，需查看项目投标预期利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。
第十七条 各公司应逐步建立健全本单位投标成本快测体系，以管理制度的形式明确方式方法（分区域、专业）和审批流程。
第十八条 标前成本测算应力求详细准确，一般情况下，要求采用企业内部、分资源类别的成本编制方式进行测算，费率招（议）标项目可采用根据近期类似工程指标修正估算的方法进行。
第十九条 各公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。
第六章 项目管理风险抵押制度
第二十条 局属所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在《项目管理目标责任书》中明确缴纳岗位范围、时限及额度。
（一）项目管理风险抵押金的缴纳时间应不迟于《项目管理目标责任书》签订后10天内。
（二）项目经理部缴纳的风险抵押金的总额由公司/分公司成本主管部门核定，由公司/分公司财务部门负责收取和催办。
第二十一条 各公司应根据项目类型、规模、承包模式等情况差异制定相应的风险抵押金额度标准。原则上应符合下列要求：
（一）采用利润率比例上缴目标责任承包模式的项目，风险抵押金总额应为：对于施工总承包管理项目，按自行施工合同造价的1‰～2‰；对于专业公司的专业分包项目，按施工合同造价的3‰～6‰，且对于单个项目不应少于10万元。
（二）采用利润总额上缴目标责任承包模式的项目（原则上仅对造价1亿元以内，项目预期利润较低，施工技术难度较小，且管理风险可控时使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的1%—3%；
（三）采用模拟股份制责任承包模式的项目（原则上仅对施工技术难度小，预期利润较低或资金状况较差，但外部股东有较强对接与运作能力，且风险可控的项目使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的2%以上。
第二十二条 项目风险抵押分为项目全员抵押、项目班子及骨干员工抵押、项目班子抵押三种形式。不论采用何用抵押形式，项目经理的风险抵押金权重应为不低于20%—30%，其他项目岗位风险抵押金权重由各公司确定。
第二十三条 风险抵押金以现金或实物方式缴纳，以实物方式缴纳的应提供固定资产（房产、汽车等）的有效权属证明文件办理相关抵押登记手续。对于模拟股份制责任承包模式的项目，各股东出资到位后，可将约定的相应额度的项目帐面正现金流视为风险抵押金，但该种方式必须在责任书或协议中明确此正现金流的性质、要求的额度、持续保留的时限等。
第二十四条 在项目经理部工作的见习生可不缴纳风险抵押金，但其本人愿意缴纳的，经项目经理部同意可适当缴纳。
第二十五条 风险抵押金的返还应在公司相关管理细则中明确规定返还条件和审批流程，一般要求具备以下条件：项目竣工结算、分包与分供结算已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档；项目完成《项目管理目标责任书》的约定目标。（对于铁路、公路等基础设施类竣工结算时间过长的项目，可不考虑“竣工结算”完成为必备条件，但其他条件必须满足）
第二十六条 风险抵押金的转抵应由公司在相关管理细则中进行明确，一般应符合下列要求：员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳的风险抵押金的不超过50%（对于专业公司小额合同额的项目，可由公司决定适当调增转抵比例）部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金；对于一次性缴足规定风险抵押金确实有困难的人员，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限一般不得超过6个月。
第七章 项目目标责任成本与项目商务策划
第二十七条 各公司对所属施工项目必须以《项目管理目标责任书》的形式进行项目目标责任成本管理。项目经理应以《项目岗位成本管理目标责任状》对项目各岗位员工进行岗位目标责任成本管理。
（一）项目责任成本实施必须以“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。“价本分离”的编制依据、流程等执行总公司《项目目标管理风险抵押责任制考核》的相关要求。
（二）项目的目标责任成本管理分二级具体实施，一级是以《项目管理目标责任书》形式明确的公司对项目的目标责任成本管理；第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。
第二十八条 局施工项目必须由公司/分公司下达书面的《项目管理目标责任书》，明确项目总体、主要分项的成本管理目标。
（一）《项目管理目标责任书》由项目经理与公司/分公司总经理在项目开工后30天内签订。子公司所属项目由公司审批，公司商务合约部备案后执行；局直营一类公司所属项目由公司审批，局合约法务部备案后执行；局二、三类公司所属项目报局审批，局合约法务部备案后执行。局直营公司的全部项目的《项目管理目标责任书》由局合约法务部备案生效后交局审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，局审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。
（二）《项目管理目标责任书》中的目标责任成本下达一般要求符合两个原则：一是以目标责任成本为依据确定的项目上缴利润原则上不应低于投标预期利润；二是不宜仅以一个总上缴目标进行责任约束，而应以总指标、分项指标（主要费用指标、周转材料总量、实体材料节约率等）相结合的方式进行过程与结果并重的管理。
第二十九条 在项目实施条件发生较大变化时，应对项目目标责任成本根据实际条件变化进行必要的调整。
（一）原则上项目施工过程中对其目标责任成本指标不调整，而是在项目竣工结算后的最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化重大而需立即调整的，须得到公司总
经济师提议，公司总经理批准。
（二）项目目标责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告，经公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或备案。
（三）调整原因一般包括：项目工程承包范围、工程图纸发生较大变更；实施施工方案经批准发生重大变化；主要材料因市场或政策影响发生较大变化；项目停工、缓建；项目经理变更时也必须变更责任书。
（四）对于 “三边”工程，《项目管理目标责任书》应暂定目标责任额度或比例，待工程图纸齐备、条件合适时，再根据测算确定的目标责任成本与项目签订补充责任条款，调整原暂定相关责任成本。
第三十条 项目商务策划是项目策划的重要组成部分，各自营项目应在项目开工后规定时间内编制项目商务策划书，报公司/分公司审批；一般自营项目成本策划书编制时间为开工后20天内，大型项目成本策划书不迟于开工后30天内。
（一）《项目商务策划》是项目管理运营策划的主要内容，应由项目商务经理主持编制，一般包括项目部自定目标成本明细、本项目成本管理特点难点分析、项目风险与主要盈亏点分析、预计采取的降本增效措施、将达到的降本增效目标、实现目标的责任分解等主要内容，有条件的公司还应逐步增加现金流、合同风险、结算等策划内容。
（二）项目商务策划中的项目目标成本编制应由各公司根据不同区域、专业特点，依据本单位平均项目成本管理水平、市场行情，以公司管理制度的形式确定相应成本编制的费用取定原则，即各公司应形成本单位的《项目成本测算细则》（局直营公司须报局合约法务部备案）。
第三十一条 项目成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准。（本条所列相关经验数据仅供参考，特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据，相应细则应报局合约法务部备案）
（一）劳务人工费：包括人工费、分包合同中约定的其