资金流进行 设计、规划、控制与优化，以寻求建立供应商、生产商、分销商企业以及客户间 的战略合作伙伴关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优 化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理过 程 [2] 。其主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 供应链的功能、结构及目标可以借用建筑房屋的结构进行描述（如图 1-1 所示）: 供应链建筑房屋结构图1-1 网络化组织集成 物流、信息流、资金流协调 选择战略合作伙伴 信息技术的运用 网络组织间的合作 过程导向 战略联盟 企业资源计划 基础理论 物流、市场营销、运筹学、组织理论、采购与供应管理…… 供应链管 理 客户服务 竞 争 力 5 由上图我们可以看出供应链管理的最终目标是提高核心竞争力。供应链管理 的意义及价值在于提高客户服务水平。竞争力可以通过多种方法改进，如降低成 本、增加对客户需求变化的柔性、提高服务等。 供应链管理的两个重要组成部分：网络化组织集成和物理、信息流、资金流 的协调。而网络化的集成需要选择合适的战略合作伙伴，还要将分离的组织组合 起来，使企业之间形成战略联盟。另外，通过运用通信及信息技术，可以协调供 应链中的信息流、物流和资金流；过程导向可以按照新的标准及要求，对流程中 的活动进行重组，使企业整体效益达到最优化 [3] 。 1.3 实施供应链管理的必要性
企业实施供应链管理可以： 1.实现供需的良好结合 企业实施供应链管理可以为顾客提供个更加人性化的服务，企业根据客户 需求制定采购计划和生产计划，有效的整合了企业内部资源，避免了浪费。 2.促使企业使用现代化技术和手段 供应链管理使企业的管理手段更加先进化，促使企业致力于研究企业核心 业务，提高了企业自身竞争力。 3.减少库存，降低成本 有效的缩短商品周期，加快了商品的流通速度。 4.有效的减少流通费用 1.4 供应链管理在零售业的应用 1.对供销商的合作伙伴的管理 与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，利于长期合作。 2.企业库存跟踪与控制 通过现代存储系统对商品进行盘点入库等作业，全面了解货物状态，方便 补货送货。 3.信息系统的管理 通过互联网络，对产品进行统一化管理，通过电脑平台，建立信息共享机制， 业务流程简单化，透明化。 4.物流配送系统管理 通过GPS 定位系统，物流进行追踪，对商品进行控制。 6 第二章 沃尔玛供应链管理的应用 2.1 沃尔玛发展现状 沃尔玛由山姆.沃尔顿先生于1962 年创立，是世界最大的连锁零售企业，多年来一直稳 坐全球零售业乃至世界500 强老大的宝座。目前，沃尔玛在全球15 个国家开设了超过3000 家的卖场，下设53 个品牌，员工210 多万，据统计，平均每天光临沃尔玛的顾客两亿人次。 然而，由于中国政策的限制等多方面原因，沃尔玛在中国并没有很好的发展。 沃尔玛的成功
得益于“天天平价”策略，而“天天平价”策略的实施又是基于其灵活高 效的物流配送系统，沃尔玛强大的物流配送系统不仅为企业节约了成本，同时也提高了企业 的核心竞争力。另外，沃尔玛有着先进的信息系统，通过全球卫星对库存进行控制并进行集 中配送。沃尔玛的自动补货系统也为沃尔玛的全球的地位提供了有力的支撑 [4] 。 2.2 沃尔玛供应链管理的体现 2.2.1 顾客需求管理 沃尔玛一直遵循顾客第一和让顾客满意的原则，深知顾客决定一切。所以， 沃尔玛始终站在消费者的立场，为顾客争取最大的利益，为顾客提供物美价廉的 商品。顾客需要什么，就配送什么，品种规格始终符合客户的需要；客户需要什 么样的质量就送什么质量，品种质量确保符合客户需求；顾客需要多少就送多少。 一切都以顾客需求为导向。 2.2.2 供应商关系管理 为了更好地为顾客提供服务，沃尔玛对供应商的选择尤为严格，通常选择供 应商需要考虑很多因素，如商品的质量与数量、商品的价格、供应商的柔性、商 品的交货日期等。沃尔玛之所以有这么严格的考核制度，其目的在于与供应商建 立长期稳定的战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系与传统的供应商关系相比， 对于企业提高核心竞争力更具影响力，如表2-1 所示 [5] 。 对比项目 伙伴关系 竞争关系 供应商数量 一个或几个 许多，各企业相互竞争 关系长短 长期 短期 价格 适度重要，不是最重要 主要考虑因素 可造型
高 不高 公开程度 高 低 质量 要求高，能确保供应，要 进行供应商认证 达到买方要求，实践中可 能不可靠 业务量 大 供应商数量多，业务量少 位置 生产提前与服务要求，较 接近企业 比较分散 柔性 比较低 比较高 战略合作伙伴关系与传统供应商优缺点比较2-1 7 2.2.3 物流配送体系管理 沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和 PUC 条形码贴好，运到沃 尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品进行就地筛选，重新打包，从“配 区”运到“送区”。沃尔玛灵活高效的配送中心使分散的库存得以集中，加强了自身的调控 能力。另外，集中配送的方式也最大限度的满足了企业生产及商品流通的需要，运输流程得 到优化，企业效益明显提高。 2.2.4 供应链信息系统管理 沃尔玛依靠自行发射的物流通讯卫星，使全世界的电脑网络相连，可以在最 短的时间内查询到商品的最新状况。它利用最为先进的全球卫星定位系统，可以 及时的对商品进行记录。完善的电脑系统为采购人员提供准确的销售资料，给商 店员工提供商品的最新反馈，也为供应商提供了有利于企业销售的产品规格。 沃尔玛供应链信息系统不仅为沃尔玛收集了物流信息、处理了物流信息，还 传递了商品物流信息，可以说信息价值在沃尔玛的事件中得到了完美的体现。 8 第三章 沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案 3.1 沃尔玛的库存管理问题 由于沃尔玛实行统一
配送，不提倡进行本地采购，这就不可避免的造成了运 输路线的重复和运输成本的增加。运输路线的重复无疑延长了商品的流通速度， 促使商品周转率大大降低。另外，沃尔玛虽然有着先进的自动补货系统，却不能 及时的对货物进行配送。对于像沃尔玛这样的零售霸主，其每天的客流量必然不 能小觑，由于产品更新速度快，所以，每个沃尔玛卖场都必须有一定的库存保证 销售。然而，沃尔玛在我国只设有两大配送中心：天津、浙江，而这显然不能满 足顾客的巨大需求。同时，沃尔玛的库存控制过于集中化，商品的分类并不能反 映供求中的不确定性：有些商品的需求预测性大，有些商品的需求预测性小 [6] 。 3.2 沃尔玛库存管理问题分析 3.2.1 ABC 分类法 ABC 分类法又称重点法或ABC 分析法，它是一种从名目众多、错综复杂的客 观事物或经济现象中通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加 以管理的方法。该方法是根据帕累托曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数” 的规律在管理中加以应用的。按品种和占用资金的多少，将库存物资按重要程度 分为特别重要的库存（A 类库存）、一般重要的库存（B 类库存）和不重要的库存 （C 类库存）三个等级。 沃尔玛的库存物资我们可以按照其所占总库存资金的比例和所占库存总品 种数目的比例这两个指标来分类。如图3-1 所示 [7] 。 ABC 分析图 100% 90% 80% 70% 60% 0 10% 20% 30% 40%