50% 10% 20% 30% 50% 10% 40% 60% 70% 80% 90% 100% A 类 B 类 产 品 所 占 库 存 价 值 的 比 例 产品所占库存品种数量的比例3-1 C 类 产 品 所 占 库 存 价 值 的 比 例 产 品 所 占 库 存 价 值 的 比 例 9 具体来说，A 类库存品种数量少但资金占用大，即A 类库存品种约占库存总 品种数的 5%～20%,而其资金金额占库存占用资金总额的 70%～80%。C 类库存品 种数量大但资金占用小，约占 5%～10%，即 C 类库存品种约占库存品种总数的 60%～70%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的 15%以下。B 类库存介于 A 类库存和C 类库存之间，B 类库存品种约占库存品种总数的15%～20%，其占用资 金金额大约占库存占用资金总额的20%左右。 在ABC 分类基础上，沃尔玛的库存管理策略应包括以下内容： 1.花费在A 类库存的资金应远远多于花在C 类库存上的。 2.对A 类库存的现场管理应更为严格，他们应存在更为安全的地方，为了保 证它们记录的准确性，应频繁地进行检验。 3.预测A 类库存应比预测其他库存更为精心仔细。 利用ABC 分类法可以使沃尔玛更好地进行预测和现场控制，以减少保险库存 和库存投资。 3.2.2 CVA 管理法 ABC 分类法虽然有优点，方便简洁，适用性也较强，但其不足之处也较为突 出，其主要表现在C 类物资得不到应有的重视。为了弥补这一不足，沃尔玛在库 存管理过程中可以使用关键因素分析法，即
CVA。CVA 的基本思想是把库存按照 它的重要性分类，也就是分析各个不同的库存品种对销售的影响程度。 CVA 方法把各类库存按下列级别进行分类： 1.最高优先级。这是经营的关键性商品，不允许缺货。 2.较高优先级。这是指经营活动中的基础性商品，允许偶尔缺货。 3.中等优先级。这多属于较重要的商品，允许合理范围内缺货。 4.较低优先级。经营中需要这些商品，但其可替代性高，允许缺货。 CVA 管理法比起ABC 分类法有着更强的目的性，只有二者结合使用，才能达 到分清主次、抓住关键环节的目的 [8] 。 3.3 沃尔玛库存管理的改进措施 3.3.1 贮存理论 为了不使沃尔玛因发生缺货现象，而失去销售机会招致商业利润的损失，必 须有一定的贮存数量，而如何使贮存量最经济、最合理，就必须对库存进行合理 的计算。所谓贮存，就是指人类为了某种目的，在某种特定的场合和地点，储存 某些需要的生产资料、生活必需品等物质现象。 贮存包括需求和补充两大方面。 1.需求 贮存的基本概念就是需求，一般地贮存量会因需求而减少，因为补充而增加。 对贮存来说，由于顾客的需求，商品会从原有的贮存中被取出，这样就会造成商 品贮存量的减少，通常我们把这种现象称为贮存的输出。贮存输出有两种模式： 连续型输出模式、离散型输出模式。具体见表3-2、3-3。 10 图3-2、3-3 分别表示t 时间内的输出量均为A—B，但3-2 为连续型输出， 属于确定的需求，
图3-3 为离散型输出，具有不确定性。 2.补充 对于沃尔玛来说，所谓的补充就是订货。贮存量会因为需求而不断减少，这 时候就要对库存加以补充，否则最终将无法满足各种需求，补充即意味着贮存的 输入。补充的具体办法就是通过向供应商购买的方法，但往往从订货到货物运送 到沃尔玛专有的配送中心需要一定的时间，通常我们称为滞后时间。所以，为了 顾客在购买东西时不至于缺货，沃尔玛需提前订货，那么如何进行合理有效的订 货呢？这就需要沃尔玛计算出适合销售的经济订货批量。 前面已经说过，沃尔玛实行集中采购、统一配送，这些条件虽然使沃尔玛走 向成功，然而这无疑对商品的贮存量有了更大的要求，沃尔玛是排名第一零售企 业，面向社会，以顾客满意为第一目标，一般来说，对于重要的不可缺少的商品 来说是不允许缺货的。通过图3-4 我们可以更好地看出。 贮存量变化示意图 在这种模型下，当沃尔玛各大卖场库存降为零时，可立即得到补充，这样就 缩短了商品滞后时间。由于输出的库存能得到适当的补充，所以不要再考虑缺货 O O Q A A t B B t T T 连续型输出模式3-2 离散型输出模式3-3 0 Q T 最 大 储 存 量 订货周期 Q 11 费用，当然也就不会出现缺货现象。对最适合的订购量我们可以通过著名的 E.O.Q 公式计算，及 Q0=P1t0= U C CP1 2 ,其中 C 为订购费，Cu 为贮存费，货物单价 为P ,P1 为需求速度 [9] 。 3.3.2 全面压缩库存
沃尔玛可以通过降低库存风险，压缩过剩库存，来达到保鲜管理的目的，这 里说的保鲜不单指食品问题。如像一些季节性的、节日性的生活用品，如果库存 积压，就会造成贬值和浪费。不积压商品，使商品处于新出厂的程度，至关重要。 这时，沃尔玛可以通过战略性决策对库存进行良好的控制，即全面了解库存情况 和 POS 数据（即时销售数据），做出订货计划和今后库存的方针和战略决策。当 然，全面压缩库存并不是将所有商品库存压缩为零，对畅销品和以后可能流行的 商品可以适当保证多一点库存。 3.3.3 丰富畅销品对策 沃尔玛在提高销售额的同时，降低成本。变换品种，以提高销售量。如果沃 尔玛不能将畅销品作为固定的商品，不能随时保持品种齐全而出现缺货的现象， 就会受到顾客非议，认为这是一家种类不全的卖场。当出现缺货、客户购买可替 代品之后，沃尔玛的卖场也并不能了解客户的真正需求，也就无法从客户的需求 出发备齐商品。不能把握客户的真正需求，就无法挖掘顾客的潜在需求，也就无 法掌握对开发新商品的有用信息。 关于丰富畅销品对策方面，沃尔玛可以对POS 数据进行及时的分析、分析商 品畅销的原因、分析商品的现有客户群，另外，也可以对商品销售趋势的长久性 进行分析，通过一系列的分析制定库存计划。 3.3.4 正确对待传统商业制度问题 在中国，由于供应链管理发展时间不长，回扣制度、委托退货制度等陈旧的 商
业习惯还很多，而这通常都会成为全面减少库存的障碍。沃尔玛应对这两个方 面进行严格的控制。回扣制度方面：沃尔玛应对商品的进货价格实行透明化管理， 避免进货过量。委托退货方面：避免进货价格过高，进货手续不全等 [10] 。 12 第四章 沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启示 4.1 对我国零售业发展的启示 我国供应链管理的发展还很不成熟，有着巨大的发展空间。那么，沃尔玛成 功对我国零售业的发展有哪些的启示呢？我们可以学到这些： 1.信息技术的革新 我们可以通过信息网络对整个供应链环节进行优化，降低成本，通过计算机 对商品进行管理，及时了解到商品的销售动态，避免了人力资源的浪费，使商品 控制更加简单化，更易操作。 2.供应链管理理念的应用 沃尔玛多选在郊区，这样目的是避免了同行业之间的竞争，使自己得到了更 大的销售市场。我国的零售业也可以找出适合自己发展的企业战略目标，开展企 业扩张。 3.供应商管理 我国零售业大都比较分散，而沃尔玛采用战略合作伙伴关系，我们可以寻找 适合自己的供应商，并建立长期稳定的合作关系以提高自身企业的竞争力。 4.配送中心优化 我国零售业很少有自己的配送中心，所以要努力开发自身企业优势，扩大企 业影响力，以建立配送中心为目标，节约成本，提高商品周转率为目的。 5.物流人才的培养 我国物流管理的研究缺乏综合性，缺乏专业的管理人才。所以，应加大物流 人
才的培养，国家对此应更加重视，应将更多的精力放到人才培养上，另外，制 定一定的优惠政策，吸引更多的人投身到物流行业 [11] 。 最后我希望我国的零售企业能够抓住自身发展的特点，通过完善自己 的供应链管理系统，提高企业的竞争力，在以后的发展过程中越走越好， 越走越远，走向新的成功。 13 参考文献 [1]王耀球，施先亮.供应链管理.北京：机械工业出版社，2006，（41-42） [2]申纲领，李陶然，赵智锋.物流管理案例引导教程.北京：人民邮电出版社， 2009，（200） [3]冯耕中，刘伟华.物流与供应链管理.北京：中国人民大学出版社 2010， （43-44） [4] 范丽君，郭淑红，王宁.物流与供应链管理.北京：清华大学出版社，2011， （1） [5]倪卫红，邵建峰，樊树海.物流及供应链管理.北京：化学工业出版社，2009， （234-235） [6]汪欣.供应链管理.合肥：合肥工业大学出版社，2009，（157） [7]陈廷斌，吴赜书.供应链与物流管理.北京：清华大学出版社，2010，（152-153） [8]周良毅，林敏晖，刘锋.供应链管理.北京：电子工业出版社，2005，（124-125） [9]陈鸿，范更华.供应链管理与运筹.北京：清华大学出版社，2008，（322-323） [10]陈鸿，范更华.供应链管理与运筹.北京：清华大学出版社，2008，（61-62） [11]马士华.基于供应链的企业物流管理--战略与方法.北京：科学出版社，2005， （39）