A、通过升迁，沿着“纵向垂直”的等级向上移动
B、沿着一种职能或技术维度进行“水平”或“横向”的移动 C、沿着家庭环境变化进行工作职位移动 D、通过跳槽，向更高的职位移动
E、沿着一种成员资格维度向组织核心移动
四、论述题
1、试述人力资源需求预测的主要方法及其适用性。 2、试比较招聘的内部来源与外部来源的优缺点。 3、试述管理评价中心的主要项目及其基本做法。 4、论述培训需求评估的主要分析内容。
5、论述360度绩效评估反馈的信息主体的特征
6、论述亚当斯的公平理论的主要观点及其在薪酬设计中的应用。
五、案例分析题
1、PDS公司的甄选录用决策
PDS化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，PDS—LQ公司是PDS化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：
赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果：可录用。
钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用。
看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”
李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？
王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。”
李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。
问题： 1、 在甄选录用过程中直线经理与人力资源经理的职责是什么？ （6分） 2、 结合案例说明为什么会错选钱力？ （6分） 3、 如果你是人力资源部经理，你该如何处理正确这件事情？（8分）
2、案例分析——罗芸的绩效考评
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视她收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于同他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去定货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其它地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来点电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的说来，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优：7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下橱，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是实现更大抱负过程中的又一台阶而已。
考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问题： 1．对员工的绩效评价有哪些方法？你认为罗芸给老马等的考绩用的是什么方法？（６分）
2．罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？（4分） 3．天龙公司的绩效评估制度有什么需要改进的地方？谈谈你对该公司绩效评估制
度改革的设想？（10分）
3、案例分析——M集团薪酬改革缘何失败
M集团公司是一家从事通信设备及相关产品研制与生产的企业，经过几年发展，年销售额突破亿元人民币。为获得长远发展的源动力， 1999年M公司斥巨资在北京中关村成立了研发中心，致力于核心技术的攻关，两年后相继研制出一批具有较大市场价值的产品，投放市场后很快为集团公司创造了丰厚的利润。但与此同时，员工对待遇的抱怨与要求改革的呼声也越来越高。在研发中心成立之初，员工的薪酬主要按照学历、职称、工龄、职务等来确定，执行2年多的时间内，虽然有一些批评意见但矛盾还不太突出。 研发中心开发出的产品取得市场效益后，那些做出较大贡献的员工认为现行的薪酬制度未能体现出自己的价值，实际做出的贡献没有得到薪酬体系的公平认可，不满情绪逐渐上升，磨洋工现象增多，工作积极性普遍下降，2001年人才的流失率达到35％，一些掌握核心技术的骨干人才跳槽到竞争对手那里。研发中心高层管理者受到极大震动。恰好研发中心A总经理刚刚看过一篇关于岗位评估的文章，于是找来人力资源部B经理，要求马上进行岗位评估， 根据评估结果对各岗位的工资进行调整，限1个月时间完成新的薪酬体系，扭转人才流失的局面。
B经理是人力资源学士，深知岗位评估的难度， 急忙向M集团公司人力资源部K主管请求协助，M集团在一家国际咨询公司的指导下刚刚结束岗位评估工作，积累了大量经验，也有现成的操作方案可以借用； 但k说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案 由于个人关系较好，k向B经理私下提供了部分标准， 并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。B经理向A总汇报了操作方案和时间困难，A不以为然，认为没有那么麻烦，坚持一个月内进行完毕，并把工资调整到位。形势所迫，B经理急忙召集属下制定岗位评估操作办法，一周后召开各部门技术专家和管理人员会议，宣布了该方案。根据业务类别组建研发技术类评估小组、管理支持类评估小组和物流服务类评估小组，着手对各岗位进行量化评分，工作边进行边向K主管电话咨询请教，经过加班熬夜，一个月内终于完成了评估工作，且制定了新的工资标准。B经理心满意足，自认为劳动终于换来了丰硕的果实·：但万万没有想到，工资条发到员工手里后却一片哗然，加薪的人员认为加的幅度太小，减薪人员更是忿忿不满，B经理一下病例了。
请按以下方面分析该薪酬方案失败的主要原因：
1、该薪酬方案设计在准备工作有什么失误？（5分） 2、该薪酬方案在设计行动过程中有什么失误？（5分） 3、该薪酬方案在沟通过程中有什么失误？（5分）
4、你认为应该如何完成案例所言的薪酬设计任务？（5分）