1.这家高新技术产品制造公司的组织结构是：
A.直线制； B.直线职能制 C.事业部制； D.矩阵制
2.两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释：
A.公平理论； B.期望理论 C.强化理论； D.需求层次理论 3.财务主管和人事主管在该公司中属于：
A.基层管理人员； B.中层管理人员 C.高层管理人员； C.综合管理人员
4.人事部门主管拒绝同意给财务管理人员增加薪资，这是行使了：
A.直线职权； B.参谋职权 C.职能职权； D.个人职权
5.人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可做以下何种鉴别： A.目标-手段置换； B.有法必依，执法必严 C.制度面前人人平等； D.执法者不能知法犯法 6.公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：
A.程序性决策； B.非程序性决策 C.战略决策； D.业务决策
7.就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组，它所起的作用将主要是：
A.参谋作用； B.协调作用
C.收集信息作用； D.方案选定作用 8.由公司常务会作出决策，这是：
A.董事会决策； B.股东会决策
C. 经理层个体决策； D.经理层群体决策
【答案】
1.B； 2.A； 3.B； 4.C； 5.A； 6.B； 7.A； 8.D
沙钢经验说明什么？
【案例正文】
滚滚长江畔，一座现代化的厂房拔地而起，厂区环境幽美，绿树成荫；管理井井有条，车间内纪律严明；码头上原材料堆放整整齐齐。一台台崭新的设备布满车间，这里有世界第一流的超高功率电炉，有90年代最先进的轧钢机、连铸机，年产钢能力近百万吨，整个工厂占地2平方公里，人称“小宝钢”──张家港沙钢集团。 一个县办工厂搞得这么好，经济效益如何?回答是具体的，也是令人信服的。从1975年建厂以来，工厂没有花国家一分钱投资，全部是自筹资金；到目前为止，没有一分钱三角债，资金周转流畅。1999年实现销售收入30亿元，税利总额2.2亿元，企业现有总资产55亿元，主要技术经济指标，在全国同行业中名列前茅。过硬的指标，扎实的经验，引起了中央有关部门的重视，1999年，沙钢被评为全国最有竞争力的百强企业第2名。冶金部称赞它管理水平高，科技投入多，经济效益好，是全国电炉炼钢的标兵，号召全行业向其学习。 一、从轧棉花起家
沙钢是原沙洲县(张家港市)供销社办的一家轧棉花厂的附属车间，那时，老厂长看到沙洲县正在崛起，但缺乏重工业，就从副业收入里挤出一点资金，又贷了一点款，办起了这座作坊式的轧钢厂。
80年代初国民经济的发展刺激了建筑业的兴起。江南一带农民盖房急需钢材，沙钢生产的螺纹钢，很快成了抢手货，供不应求。
老厂长退下来了，换上了年轻的厂长沈文荣，沈文荣是轧花厂一位青工，他勤奋好学，思想敏锐，很有开拓精神，他一上任就感到工厂要在江南一带站稳脚跟，没有拳头产品是不行的，光靠简陋的设备，生产“面条”和“裤带”(指螺纹钢)是不能长久的。
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它派人到市场进行广泛调查，发现市场上急需高质量的窗钢。这种钢材断面复杂，工艺难度大，大厂不想干，小厂干不了，可是他们挑选了这种产品。
一个作坊似的工厂要生产高质量的窗框钢，谈何容易。不懂技术，他们派人到上海新沪钢厂去学习；没有电，他们从拆的旧船上找来一台柴油机，自己发电；缺乏资金，他们勒紧裤带，积聚财力。到1989年，共建成了4条窗框钢专业化生产线，年产钢从8000吨猛增到13万吨。他们建立严格的质量管理体系，从锭、坯到材，道道把关，丝毫不马虎。优质的产品，赢得用户的信任，人们夸奖说，要窗钢，到沙钢。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。经过几年的艰苦奋斗，沙钢像一头猛虎冲进了大江南北市场，它的窗钢产品在国内市场占了3/5以上。 二、鸟枪换炮
拳头产品选对了，沙钢逐渐兴起，但沈文荣并不因此而满足。他认为时代在前进，技术在进步，靠眼前的旧设备、老技术，日子虽然过得不错，但时间长了，要落后的，落后就要被人甩下来。他决心彻底改变工厂面貌，引进世界先进的技术。
刚巧，这时香港有一位商人从英国买来一套二手电炉炼钢、轧钢设备，沈文荣想搞合资把这条流水线买过来。此事让一些职工知道了，有的同志说，我们刚过上点好日子，干嘛要去冒这个风险；有的同志担心引进不好，设备会变成一堆废铁；一些懂冶金的同志也不赞成，说你们一个县办工厂，哪能掌握洋设备。
沈文荣不甘心，为了摸清底细，他到国外考察，考察回来，他的信心更坚定了。他向全厂职工说：这种设备在国外已使用多年，技术先进，每100吨钢可以提高10%回收率，效果很好。他还诚恳地对大家说，我们已有多年的电炉炼钢经验，只要肯钻肯学，加强管理，先进技术是可以掌握的。办企业，如逆水行舟，不进则退，我愿和大家一起苦干实干，成功了，我为大家庆功；失败了，我们总结教训，就这样拍板了。
1989年，两艘远洋货轮，满载着8900多吨引进设备相继驶进张家港。当浩浩荡荡的车队从公路上通过时，张家港港口十万多人轰动了。小农经济刚刚解放出来的农民，第一次看到这些洋设备时，既兴奋，又为沈文荣捏了一把冷汗。紧张的施工开始了，沈文荣带领职工日夜奋战，上下齐心，按常规需3年才能建成的项目，他们只用了23个月终于建成了。鸟枪换炮，从炼钢到轧钢全部自动化，生产规模比过去翻了一番，更主要的是它们的产品，已不是昔日的“面条”和“裤带”，而是国家重点工程急需的优质钢材。 三、处理好几个关系
一是正确处理两个文明建设的关系。在经济责任制的考核项目中，既有物质文明任务指标的要求，又有思想作风、劳动纪律等精神文明方面的内容。二者平行考核，使物质生产和精神文明相互关联，互相依存，组成经济责任制的一个整体。尤其是在作风纪律方面，还包括了社会公德的要求，把抓职工的厂外表现同抓8小时厂内工作看得一样重要。
二是正确处理贡献与利益的关系。他们把确定定额指标作为正确处理二者关系的关键。始终坚持以先进、合理、可行为原则。开展企业升级之前，以国内同类型企业标准为要求。晋升为国家二级企业后，以一级企业标准为要求，瞄准先进，不断加码。同时还规定，达到这个高起点的考核指标也只能得基本工
资，超标才能得奖，脱标赔款，把职工为国家、为企业尽责任做贡献放在第一位，职工要多受益，必须多作贡献。
三是正确处理考核与指导服务的关系。在全面落实经济责任制的过程中，该厂坚持把考核作为一项日常性的工作。制订了34项2005条考核细则，形成一个管理考核体系。在考核的同时，他们更注重服务与指导。根据考核出来的问题，向车间、部门及时提出改进意见，并一起帮助解决。
四是正确处理领导与群众的关系。在奖金分配系数上，领导与职工一样，都按技术业务的高低、工作任务的轻重繁简、劳动工作强度大小以及承担责任大小等标准来确定。在科室管理人员和干部与车间职工的关系上，双方都是“主考官”，科室按照职责范围考核车间，车间对科室和干部进行逆向考核，每月向企业企管办上报评议意见书。
四、抓管理、增效益
1990年，在原材料价格居高不下、产品价格下跌、市场疲软的情况下，全厂干部职工在上级领导和有关部门的关心支持下，同心同德，发扬企业精神，奋力拼搏，强化内部管理，深入开展“双增双节”，加快产品开发，搞活经营，开拓市场，企业生产、经营仍保持了较好的发展势头，并取得了较好的经济效益。 (一) 抓经营、促销售
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在市场疲软、供大于求的情况下，狠抓经营。在指导思想上，变“产供销”为“销供产”，变等客临门为主动上门。他们开展了“满意在张钢”的活动。要求干部职工做到“五个一样”，即新用户和老用户一个样；批量大小一个样；成交与不成交一个样；来料加工和自销产品一个样；有人来提货与无人来提货一个样。提供“两个方便”，即：为远方用户解决车皮；对短距离运输工具有困难的用户送货上门。企业内部奖金分配由过去单纯与生产实绩挂钩，改变为生产实绩与产品销售实绩交叉挂钩。对销售部门在核定销售指标的基础上，还实行了销售量定额计奖办法，属于新开发的用户，按销售量给予鼓励奖。实施双线挂钩后，有效地增强了职工的市场意识和销售部门人员的责任感。销售工作打开了新局面，国内用户由原来的500多家，增加到600多家。 (二) 加强资金管理，坚持钱货两清
1990年的资金周转受到市场疲软等因素的影响，为此，他们坚持资金效益观念，加强资金管理，组织均衡生产，缩短生产周期，抓紧产品发运，加速货币结算，坚持“钱货两清”。销售钢材除有信誉的单位办理托收外，其余采取款到发货(指款到达本厂帐户后发货)，客户持汇款单存根联概不办理，因此，该厂即使在市场疲软的严峻形势下，资金供应也没有中断，并成为省冶金系统没有“三角债”的单位。 (三) 开展“双增双节”，向管理要效益
他们从挖潜增产量，提高质量降消耗，盘活资金抓管理，扩大销售增效益等四个方面制定了60多个增收节支项目，计划目标800万元，进行层层分解落实，并采取了以下几条措施： 1.强化生产管理，深入挖潜降耗，降低生产成本，严格考核制度
抓节能出效益。在炼钢生产时，通电前做好充分准备，通电后即正常运行。在冶炼过程中，严格坚持标准化操作，年节约金额115万元。 2.抓会计工作达标升级
他们厂进一步坚持树立企业升级意识，促进企业“双增双节”活动的深入开展，强化职工的节约意识，培养爱厂如家、勤俭节约的好思想、好作风。如生产车间进一步加强财务管理，提高产品质量、增加产量，为提高经济效益奠定基础。他们结合企业实际，开展定额管理，根据各车间的品种结构、生产特点、工艺要求建立了定额管理体系。进一步改善了生产车间的现场管理，对提高产品质量，提高生产效率，确保安全生产起到了保证作用。 3.严格管理考核
厂部对各生产车间签订经济责任制的承包合同，科室除行政费用按人员定额使用外，实行与生产车间和销售部门经济责任制双线挂钩。在生产安排上，实行倾斜政策，对产品质量、负公差轧制以及消耗水平好的生产车间，在计划安排、供电、工装备件供应上实行三优先。反之，责成停产整顿，达到要求后才能投入生产。鼓励生产水平高的车间，多生产优质、低耗产品。在考核上求细求实。如炼钢车间返废料纳入经济责任制后，工人工作认真负责，一丝不苟，1990年返废率比上年下降0.26%，多成材4500多吨，增收270万元。 五、向世界第一流冲刺
引进成功，效益猛增，曾经不赞成引进的同志尝到了甜头，纷纷向沈文荣建议，趁热打铁，我们再买一套。然而此时的沈文荣考虑的已不再是买二手设备，而是向更高的目标冲刺──引进世界第一流的设备和技术。
当今世界，德国的超高功率竖式电炉属第一流，全世界只有4台；瑞士的新型连铸机属第一流；美国摩根的自动化轧机属第一流；西门子的电器属第一流。靠自己积累资金，雪球越滚越大。如今，沈文荣财大气粗，气魄大了，想问题更超前了。他说，要引进，就引进第一流的设备。这样，出的产品是世界第一流的，经济效益是第一流的，管理是第一流的。目前，沙钢已成为江苏冶金行业第一家省级集团。集团由23个紧密型、25个半紧密型、100个松散型企业组成，是一个集原材料供应、产品设计、生产、销售、贸易、科研和人才培训为一体的经济联合体，它既能炼钢，又能轧钢，还能拆船，制造机械??他们雄心勃勃，规划到2000年年产钢能力达到200万吨，建成我国最大的电炉钢生产基地。
沙钢从无到有，从小到大，从它诞生的那天起，没有吃国家一口奶，正因为它没有吃国家一口奶，它早就进入市场经济，在市场经济中，它奋力拚搏，学会了捕捉信息，学会了经营决策，学会了经营管理，学会了引进项目??造就了沈文荣一批有胆有识的沙钢人。 【教学功能】
本案例属于综合型案例，分析时可侧重于决策职能、创新职能、系统原理、管理的目的等知识点进行。 案例分析关键词：管理、决策、创新、系统、效益。
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【思考题 】
1.沙钢经验到底说明了什么?对你有何启示?
2.沙钢白手起家，由一个小小的轧棉花厂发展到现在的同行业综合实力排名第二的冶金企业，依靠的就是大胆的决策。你认为这种观点对否？为什么?
3.案例中谈到沙钢在管理中处理好了几个关系，是否完善?为什么? 4.管理的目的到底是什么?试结合本案例予以分析。 【案例分析】
在我国冶金战线上，又崛起一颗新星，这就是江苏沙钢集团公司。
这个公司悄悄地从小作坊起家，逐步发展成为拥有相当实力的钢铁企业，总资产达55亿元，管理是第一流的，产品是第一流的，效益是第一流的。它的成长引起了国内外的关注。
极为可贵的是，它在成长中没有花国家一分钱投资，全部资金靠自己积累，这在我国钢铁企业中罕见。 正因为它没有吃国家一口奶，它不等不靠不要，完全按市场经济规律办事，找市场，找信息，重管理，找出路??路子越走越宽。
正因为它没有吃国家一口奶，艰苦奋斗，爱“财”如命，不乱花一个铜板，把资金都用在刀刃上。 正因为它没有吃国家一口奶，它在市场经济的海洋中，奋力拚搏，边干边学，造就了一大批沈文荣这样的企业家。现在，我们有些国有企业，建设一个项目，伸手向国家要资金少则上千万元，多则上百亿。由于管理混乱，工程还未开工，费用花了不少。出国旅游呀，请客送礼呀，大吃大喝呀??统统都算在工程费上。施工浪费严重，工期一拖再拖。结果投产之日也就是亏损之时，多年不得翻身。
现结合思考题分析如下：
1.沙钢经验到底说明了什么?对你有何启示?
沙钢经验说明，必须走改革之路，改革要靠自己的努力，要加强管理，向管理要效益，要善于决策。没有吃国家奶的孩子，长得快长得好。光靠国家喂奶的孩子，自己不成器，越喂越娇，越吃越懒，最后连走路都不会了。这就是沙钢经验给我们的启示。
2.沙钢白手起家，由一个小小的轧棉花厂发展到现在的同行业综合实力排名第二的冶金企业，依靠的就是大胆的决策。你认为这种观点对否？为什么?
沙钢白手起家，发展到今天这个状况，依靠的是正确的决策。如：基于沙洲县经济正在崛起，但缺乏重工业的状况，决定转产搞轧钢厂；特别是基于旧设备、老技术，决定引进世界先进的技术装备──一套二手电炉炼钢、轧钢设备。正确的决策绝对不仅仅是“大胆决策”，它要求建立在认真的调查研究和科学分析基础之上，同时它也要求决策者的风险意识与果断，决策者要敢于冒险，但绝不盲目冒险。 3.案例中谈到沙钢在管理中处理好了几个关系，是否完善?为什么?
案例中谈到沙钢在管理中处理好了几个关系，即两个文明建设的关系、贡献与利益的关系、考核与指导服务的关系、领导与群众的关系等，应该说基本符合当时的需要，但在管理工作中应处理的关系远不止上述这些企业内部的关系。企业外部的关系，如企业与国家、企业与企业、企业与用户、企业与众多公众等之间的关系尚需要进一步明确、完善。
4.管理的目的到底是什么?试结合本案例予以分析。
管理的目的众说纷纭。从企业角度讲，管理的直接目的是充分利用、协调好企业的资源，使人尽其才、物尽其用，使各种资源发挥最大的功能，使各部门、各环节效率提高。本案例中沙钢管理者对企业的人力资源、技术资源、信息资源、物力资源、财力资源的协调配置是比较成功的，管理的直接目的实现得比较好。企业管理的最终目的是盈利，实现最终目的必须以实现直接目的为基础、为前提。沙钢实现了年销售收入30亿元，利税总额2.2亿元，综合实力同行第二，说明它较好地实现了管理的最终目的。
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