第一阶段：目标制定
1、 总目标的制定
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20＊＊年“三提高”、“三突破”的总方针。
2、 部门目标的制度
企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。先确定项目，再制度各项目的指标标准。其制度依据是长总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。个部门的工作目标值职能高于总目标中的定量目标值。同时，目标的数量不可太多。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3、 目标的进一步分解和落实
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1） 部门内部小组（个人）的目标管理。其形式和要求与部门目标的制定相类似，拟定目标也采用目标卡片的
形式，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。
（2） 该厂部门目标的分解时采用流程图方式进行的、具体方法是：先把部门目标分解落实到只能租，然后分解
落实到工段，最后下达给个人。 第二阶段：目标实施
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作： 1、 自我检查、自我控制和自我处理
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。 2、 加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即对纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大员工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3、 重视信息反馈工作
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能够顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法： （1） 建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
（2） 通过“修正目标方案”来调查目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等。在工
作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写此表。
第三阶段：目标成果评定
目标管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评定阶段十分重要。该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度的第一个月的10日之前，每个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。企业管理委员会核实后，给与恰当的评分。如必考目标为30分，参考目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。加一分增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 问题：
1、 在目标管理过程中应注意一些什么问题？ 2、 目标管理有什么优缺点？
3、 你认为实行目标管理时，培养科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？
案例分析要点：
1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？
首先目标分解要注意以下几点：1．目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。2．目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。3．要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4．目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细
分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：1．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。2．建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。3．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。4．创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
再次，目标评定要注意以下几点：1．首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。2．上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。3．目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。4．及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。 2.目标管理有什么优缺点？
概括起来目标管理主要有以下的优点：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于企业组织机构的改革；3．能有效地激励职工完成企业目标；4．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1．目标制定较为困难；2．目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。 3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？ 答：制定自我管理的组织机制更为重要。
① 目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定、目标实施到目标考核，都属于自我管理；
② 自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。 ③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。
第五章案例分析
案例5-1 ： K集团的新行业进入战略
20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，企成功业绩引人注目。
（一） 行业选择：成败各占一半
从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。
从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大：产品供大于求；市场竞争激烈；政府放开彩电价格管制，彩电业进入市场化时期。在行业总体吸引力大不得前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的产品市场：大屏幕彩电。这是K集团成功地第一位因素，市场——产品选择策略。
在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言，以国内使用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。 （二） 进入方式：扬长避短
K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。
通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。 （三） 南北兼并：巩固市场地位
K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩电业进入规模竞争阶段。 K集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。 问题：
1、 K集团在进行战略转移时是怎么样分析彩电市场的？ 2、 K集团进军彩电市场面临哪些风险？
3、 为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？ 4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？
案例分析要点：
1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的？
答：①彩电行业分析：总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔。主要是○a收
入提高导致生活质量提高；b家庭彩电更新换代要求； ○c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；○d新婚家庭需要； ○
所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。 2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？
答; ①竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降
低。
②价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。 ③替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额） ④经营风险。
3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长
避短？
答：①K集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和在新的市场上
推出新的系列产品，实现了战略扩张。
②K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。
通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，上述业绩说明这一战略是成功的。
案例5-2 ： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克.吐温曾经说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源区发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪.葛洛夫对此深表同情，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆得也持有这种观点，被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！ 格兰仕公司是如何做到这一点的呢？ （一） 以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：
（1）20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年全世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟。
（2）微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。
（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 （二）大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关系的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路：1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波行业。1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。 （三）集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕公司副总经理俞晓昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺得市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%;1996年产量上升为65万台，国内市场占有率为34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 （四） 高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕公司宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。其结果是格兰仕微波炉在国内市场占有率接近50%，占据国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场占有率则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”的市场占有率已跌至1%以下。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕公司并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生
产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕公司将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。 问题：
1、 格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2、 格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？
3、 “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”这句话包含了怎么样的管理思想？
案例分析要点：
1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？
答：①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。
②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？
答：①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；
②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大； ③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。
④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：①专业化管理
②精细化、集权化 ③规模化管理
第六章案例分析
案例6-1 准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。
A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的发差对比。
问题：
1、 决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2、 本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3、 科学决策需要注意哪些问题？
案例分析要点：
1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？
答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。
2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
答：原因： 二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮
流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。 3.科学决策需要注意哪些问题？
答：科学决策应注意① 按决策程序办。
②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性； ③市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础； ④采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。
第七章案例分析
案例7-1 X媒体的组织结构
早上8：30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。
“人才是公司最重要的资产.”翁女士说。 技术研究和营销是公司的两大支柱。总经理施先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她十分倚重。 另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女士说 对于互联网未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使XX媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成为这项愿景最重要的就是人才和资金。
案例分析要点：
1、 X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。
2、 对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
1.X媒体的组织结构属于哪些形式？请画出组织结构图。 答：X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。 问题主要是：
①总经理只管一块，权责不对称； ②董事长难以超脱。 营销副总 总经理研发 财务 公关 董事长 2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市 场发展？
答：应调整为职能式的产业部制。 财务 董事长 公关 总经理 研发部副总 副总营销部 案例7-2 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干部下去了。”她开始申述，“我在产科当护士长已经快四个月了，我实在干部下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作了，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”