不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚到钱其他的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和您谈谈您有时间吗？”杨瑞走到王经理办公桌前说。 “来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室里，就把这样忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司引进快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的主动权太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。
王经理微微皱了以下眉头，说：“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实----我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有他的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看着然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切地感受到不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。
果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
讨论问题：
1、 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2、 在这个案例中最关键的问题是什么？
3、 如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4、 如果你是王经理，你应该怎么做？
分析要点：
1. 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？
答：杨瑞所遇到的问题是双方造成的：杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急；王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。
2. 在这个案例中最关键的问题是什么？
答：这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞只提出问题、现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。 3. 如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 答：①深入调查，分析企业管理的问题及原因
②拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和沟通渠道的完善等。
4. 如果你是王经理，你应该怎么做？ 答：①鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见；②王经理本人在抓技术研发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。
案例二： 迪特公司的员工意见沟通制度
迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，，并且不断地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。 1、 员工协调会议
早在20年前，迪特公司就开始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人员和普通员工共聚一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、个部门及各基层组织都要举行协调会议。这种会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理人员，管理人员也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，互相之间进行广泛的讨论。
公司内共有90多个类型组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到得到满意的答复为止。事关公司的总政策，一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也要把理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的意见或问题投到意见箱里。为了配合这一计划实施，公司还特别制订了一项奖励规定，凡是员工意见被采纳后产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。如果员工对这些间接地意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 2、 主管汇报
对员工来说，迪特公司主管汇报和员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人都可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善情况、公司面临的挑战以及对员工协调会议所提主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 3、 员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
在员工大会上禁止提出有关个人问题。员工不会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性和客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
讨论问题：
1、 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
2、 试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？
分析要点：
1. 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
答：从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 2. 试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么?
答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。
迪特公司制定总体指导原则的依据是：及时发现问题并应对解决；良好的沟通能够 使得上下能相互理解并增强团结和目标的一致性；良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。
第十二章案例分析 案例一: 汤姆的目标与控制
汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作得进展很不顺利，他为此气得说不出话来。
汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列发展计划。具体地说，他要解决工厂的浪费问题、职工超时间工作得问题以及废料的运输问题。他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去年更重要更为重要；职工超时间工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%--4%。
在分别和有关方面的负责人交谈后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%；人事部门要把超时间费用降到7万美元；即使是运输费用也要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果。
讨论问题：
1、 汤姆就任后制定的计划属于什么计划？ 2、 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么? 3、 汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？ 分析要点：
1. 汤姆就任后制订的计划属于什么计划？
答：①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。
②制订的计划内容是成本控制计划。 2. 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？ 答：汤姆控制失败的原因在于：①计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法和措施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。 3. 汤姆的控制标准属于什么标准？
答：汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
4. 汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？
答：未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。
案例二：39滴焊料
一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油管用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料？”经过当场试验，用38滴不行。偶尔会有漏油的现象，但用39滴焊料滴封的油罐却没有一只漏油，于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司个工厂每只油罐的统一规格。
可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。更为重要的，从这件事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。他一生信奉“勤俭生财”的准则。平时，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找公司管理上的问题和漏洞，对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。
中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建设现代企业制度的关口，精于管理‘杜绝跑、冒、漏，减少内耗，显得尤为重要。高效的管理，不仅体现在管理机制上，而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，努力挖潜降耗。
一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。 讨论问题：
1、 洛克菲勒所找到的关键控制点是什么? 2、关键控制点的标准有哪些？
分析要点：
1. 洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？ 答：石油灌装包的的焊接用料成本。（作业操作的用料量） 2. 关键控制点的标准有哪些？
答：关键控制点的标准有：①根据某一环节的重要性；②容易产生问题的环节；③不易标准化、程序化、规范化，又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。
第十三章案例分析
案例一：丰田生产方式：全系统性生产产品质量体系
全面质量管理包括两层含义：第一层意思是指产品生产全过程的质量管理；第二层意思是指全体职工参加的全员管理。美国的全面质量管理一般侧重于第一层意思，主要是要求发挥组织技能的作用，而日本引进全面质量管理之后，结合具体条件，更侧重于第二层意思，即使特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大的特点。
产品生产全过程的质量管理包括七各阶段：1、产品规划2、产品设计3、试制、试验；4、生产准备5、批量生产6、产品制造质量检查7、销售服务。每个阶段都有严格的质量套球和检查规定。最终的母的是向用户保证提供高质量的产品和服务。从1到4是保证新产品质量的关键，规划、设计和生产准备工作如果做不好，制造技术再好也无
济于事，5和6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是售后保证用户使用质量的阶段。
生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求。新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田式的生产管理予以保证。在丰田生产方式中用的零配件有无次品。另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确的划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达塔德位置时就会停止运行。班长或组长会马上过来，查看出了什么故障，已采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已被排除，生产线重新启动。在丰田的工厂里，工人呗灌输的质量哲学是：拉动这根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。
可见，丰田生产方式的质量管理是以保证百分之百的优等品为目的的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线的运行来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不再出现同样的质量事故的目的。为了保证质量，丰田公司还视超产为最严重的一种浪费情形。在很多工厂，工人往往努力超常，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不絮地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰.舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽地计划、严格的纪律、勤劳的工作和对细微之处的专注。
所谓全体职工参加的全员管理，是指在整个质量管理推行的过程中，要充分发挥全体员工的积极性与能动性。丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量管理。欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家发挥作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。丰田公司根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使得质量一词具有更加广泛的含义，它包括了服务的质量、系统的质量、部门的质量、公司的质量以及最高负责人决策方针的质量等。所谓全员，也不仅仅是指企业的全体人员，而且包括整个公司、整个系统及其所属的一切部门。产品质量成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反映，而全员质量管理也就有了综合质量管理的味道。
为了更好地贯彻执行质量管理体系，丰田公司还建立了“三结合”的运作方式： （1） 从组织上来说，是高层领导+转业干部+职工群众的三结合。
（2） 从活动的内容来看，是质量保证+降低成本+安全和保养得三结合。
（3） 从开展运作的方式来看，是质量保证活动+降低成本+合理化建议的三结合。 在20世纪50年代丰田公司就曾向全体员公开征求体现丰田精神的标语，以此激励员工的参与意识，最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”。从此以后，这条标语就成为丰田人的长期努力目标。 讨论问题：
1、 丰田公司产品质量体系的最大的特点是什么？
2、 丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？ 分析要点：
1、丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？
答：丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质量管理，用100%的优等品来要求高质量；二是全员参与，实行“三结合” 即：是高层领导+转业干部+职工群众的三结合。
2、丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？ 答：丰田公司的管理经验能够为我国所用；因为
① 反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当然可以借鉴为哦所用； ② 尤其是全员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重要方式来推进。
案例二： 邯钢的目标成本控制
钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产过程的高度计划性决定了钢铁行业对生产流程的各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，钢铁行业对生产一般依据流程将整个生产线划分不同的行业单元，在各个作业单位之间采用某些锁定转移价格的办法。邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争机制，建立了以市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩的独特的成本控制体系。
对邯钢而言，要挤出利润，首先要确定合理现金、效益最佳的单位产品目标成本。公司根据一定时间内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制出企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年做一次修订。各分厂根据原材料的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要做以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同
期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”
如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1647元，而市场只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过预算，这49元全部让三扎钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原材料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化到历史最高水平，就有可能解决问题。比如为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元。为了降低成本邯钢对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8万元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢。原材料外购生产每吨由780元降到750元以下----这样环环相扣，8+5+24.12+（780－750）﹥49，就可以扭亏为盈。
总厂分别给各生产单位下达了目标成本，其中给三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂的领导班子感到压力非常大，但又提不出玩不成的理由。因为这既是从市场“倒退”出来的，又是比照自己的历史水平和先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢就要出现亏损。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。
三轧钢分厂组成专门班子，将工段进行层层分解，将总厂下达的成本指标用“倒推”的办法，测算出各项费用在每吨成本中的最高限额。比如各种原材料消耗，各项费用指标等，达到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到各个科室，纵向分解落实到各个工段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责权统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂钩起来，使受市场的考验，形成全厂纵横交错的目标成本管理体系。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差。作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当做计奖。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。在保证基本收入的前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40%---50%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5%---10%和超创目标利润的3%---5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三扎钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。
这种以市场为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段；可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或为例单位的危机感和紧迫感，减轻公司推进降低成本目标时遇到的阻力；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使分厂有了寻求质量与成本最佳结合点的权利。利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同产品的合理定价，可以鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制与总成本控制之间的关系，使个人的晋升与发展也与自己对总成本控制的贡献相关联，从而形成了良性循环。 问题：
1、 什么是成本控制？主要过程是什么？ 2、 邯钢是如何进行成本控制的？ 分析要点：
1. 什么是成本控制？其主要过程是什么？
成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。对于企业来说，成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理。一般来说，成本控制按照如下步骤进行：1，制定控制标准，确定目标成本；2．根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核算；3．进行成本差异分析；4．及时采取措施，降低成本。 2. 邯钢是如何进行成本控制的？
答：①模拟市场进行内部核算；
②根据外部市场价格来确定内部的部件、产品的成本；
③层层分解成本目标，把降低成本的责任落实分解到各个工段、班组和个人，并层层签订承包协议； ④目标任务与奖惩挂钩。