（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。 （5）性格因素。 2．群体因素
组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。 （1）群体惯性。
（2）对专业知识的威胁。 （3）对原有资源分配的威胁。 3．组织因素
在组织变革中，组织内部体制、决策程序、组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（1）领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈。 （2）管理层不积极参与。
（3）没有与改革相适当的组织结构或管理制度。
（4）忽视了文化的重塑，没有将变革根植于企业文化。 18、沟通中有哪些障碍?你觉得应该如何克服？
答题思路：此题可以参阅教材第六章第五节，也可以按照自己的思路进行回答。
沟通障碍分类
沟通障碍主要包括：主题障碍、信息障碍、媒介障碍、客体障碍和反馈障碍等。 主题障碍
主题障碍是指发送信息和传递信息的人的想法、意图不清晰。 信息障碍
信息障碍是指词不达意，不能用很好的方式把真实的想法和意图恰当、准确地表达出来。 媒介障碍
媒介障碍是指在想法清晰、表达话语正确的前提下，所使用的媒介不对，也称为通路选择障碍。例如，账号、电话号码、详细的地址等可以用书面文字进行确认，如果只是通过口头语言传递就有可能出现信息偏差。
客体障碍
客体障碍是指接收方有问题，接收方从自己的地位、角度、立场、需求和价值观等方面不能很好地理解信息内容。 反馈障碍
反馈障碍是指信息传递后，对方没有做出任何回应。
研究表明，工作中70%的错误是由沟通不善和沟通障碍造成的。
在组织沟通时，会碰到很多障碍，这时要充分运用沟通的基本原理，进行双向完整的信息沟通，并获得及时反馈，运用多媒介和其他辅助工具，确保体态、表情、动作和所表达的内容完全一致。
1.改进组织沟通的准则
为了使组织沟通更有效，改进组织的沟通主要有以下准则： 第一，清晰的信息和目的，能够具体化、数量化； 第二，制定符合实际的沟通计划； 第三，建立完善的信息沟通机制； 第四，充分考虑信息接收者的需要； 第五，确保信息被完整地理解； 第六，调整感情和心理状况；
第七，牢记有效的沟通是双方的职责。 2.检讨信息沟通的渠道
在企业中进行信息沟通时，要做一些渠道检讨：
第一，属于政策、程序、上下级关系的管理性网络；
第二，解决问题、涉及会议和改革建议等的创新活动性网络； 第三，表扬、奖励和满足企业目标与个人需求的整合性网络；
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第四，组织出版物、布告栏、小道新闻等的新闻性、指导性网络。 3.认真聆听双方的意见 4.书面沟通的改进
19、谈谈如何正确理解管理既是一门科学又是一门艺术。在实践工作中如何运用这一基本原理？
答题思路：参阅教材第一章第二节。结合自己的工作再进行一下阐述。
（1）本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，已成为一门科学。
（2）在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效地实现目标，所以管理是一门艺术。 （3）学习管理知识，能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础，但仅靠背诵管理原则、原理进行管理活动，必然难达效果，甚至无效。
（4）不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气，也难取得有效成果。
（5）联系实际说明。
强调管理是科学是因为管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序，它是用 象的、逻辑推理的方法去研究管理，把管理看成是规律性起作用的领域；
把管理看成一门艺术是用具体的、形象思维的方法去研究管理，把管理看成是发挥积极性、创造性的领域； 管理是科学，强调的是其原则性，强调管理学是向管理者提供在管理活动中须遵循的概念、理论、原则、方法； 管理是艺术，研究的是其灵活性，强调对概念、理论、原则和方法在实践中的灵活运用。管理中从来没有一套通
用的模式，因为每个企业都处于不同的环境之中，无法用一个固定的模式去解决所有企业的问题。
管理既是科学又是艺术，它是一门艺术性非常强的学科，一个管理者应当像个艺术家，把自己的心血同自己的事
业融合在一起。
管理学是一门纯书本的课程,但用科学的方法运用可以把他用活,而管理的对象主要人,人与人之间沟通\\接触是要有技巧的,即一些手段\\方法,照搬书本上的东西只会把关系越处越差,所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式.即活学活用.而这个艺术就是指一种巧妙的手段. 管理是既是科学也是艺术。
管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论。因此是当之无愧的科学。何况现在的大学里也在开设经济管理。财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。
说管理是一门艺术。此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。理论上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。 管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。
自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化??所以说管理既是科学也是艺术。
管理既是科学又是艺术！管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术！！！
20、面对飞速变化的管理环境，许多企业的管理者都觉得“计划赶不上变化”，认为无论什么形式的计划，在变化面前都没有什么用途，对制定计划意义持怀疑态度，轻视企业的计划工作，请结合所学内容对此现象做出评价。
答题思路：没有标准答案，只要能够自圆其说即可获得相应的分数。相关内容见第七章。
一、沟通指可理解的信息在活思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
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有效沟通的要求
（1）及时：及时沟通是指沟通双方要在尽可能短的时间内进行沟通，并使信息发生效用。
为此要做到：①传送及时：在信息传递过程中，尽量减少中间环节，用最短的时间传递；②反馈及时：接收者接到信息后，应及时反馈，这有利于发送者修正信息；③利用及时：双方要及时利用信息，避免信息过期失效。 （2）全面：要求发送者在发出信息时完整全面。
（3）准确：准确的信息，可充分反映发送者的意愿，使接收者正确理解信息。 二、组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在
3、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织
4直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业
6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目
7、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司
三、从企业管理的角度看，计划是对未来情况建立一个假设模型，然后按照模型去安排资源的运作。这就有两个问题：一个是模型不能完全符合未来。另一个是，模型是静态的反映，而现实的未来是一个动态过程。也就是说基于模型的计划没有办法反映动态变化的未来。
至于解决的办法，目前企业中大致有两种方向：一是加强模型的健壮性，多多考虑干扰因子。另一个是，缩小计划的时间跨度，建立积极的正负反馈机制。
但是，事实上，计划没有办法完全赶上变化的程度。只能尽量逼近，就像微积分那样。
因此，要把各种可变因素全部计算在内的计划才算是真正可行的计划，但是现在生活中基本不可能把所有的变化全部计算在计划之中，所以就需要对计划进行科学的制定，尽量减少变化对计划产生的影响。
例如工作计划的制定，一般都是在通晓自身情况的前提下，制定出可行的计划，同时在完成时间上给予一定宽余，以便减轻变化所带来的影响。
五、案例分析
1.比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限
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制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
2009年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思考题：
1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2）你对德姆的激励方法有何看法？
1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
要点：公司在分全方面可以做的更好。该公司在分权方面做得不是很好，因为该公司在分权的同时牺牲集团公司的整体经济效益，丧失对子公司的控制。 2、你对德姆的激励方法有何看法？
要点：德姆的激励方法不能真正的起到激励的作用，实施有效的激励措施必须考虑到员工的真正的需要，从而采取有效的激励方式和激励的强度。德姆的物质激励对分公司极力来说并没有考虑到他们的需要，其激励的方式和强度不够。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。（除了这样的回答，只要考生能给出自己的观点，且观点明确，也可以得到相应的分数）。
(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
(2)你对德姆的激励方法有何看法？
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用
(3)参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？
参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉
2.某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中级职称的专业人员组成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，
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都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识基础上，做出具体安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得了显著成绩。
公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理与唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。 请回答下列问题：
（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？两种方式相比谁优谁劣？ （2）结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？两种方式相比谁优谁劣？
答题思路：张总经理属于独裁式的领导方式，唐副总经理属于民主型的领导方式。两种方式各有利弊，没有谁优谁劣之分。后面可以简单说明二者的优缺点
（2）结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
答题思路：结合案例说明这两种方式的为什么都能取得好成绩。主要阐述跟环境相适应
2010年案例分析参考答案：
（1）根据上述资料，张总经理和唐副总经理的领导风格有明显的区别。
张总经理属于指导型领导者，他很明确的告诉下属应该做什么、怎么做，对于工作计划要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变形；
唐副总经理属于参与型领导者，他和下属共同决策，其角色定位在于提供便利条件和沟通，对于公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是经过全体人员共同讨论的基础上，做出具体安排。在过程中，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣，鼓励大家取长补短，相互协作。
唐副总经理的科研团队年年完成创收计划，科研取得显著成绩；张总经理的施工队伍劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。实践证明，两位领导者的领导方式都很有效，不分伯仲。
（2）张总经理和唐副总经理在各自的工作中都取得了好成绩，在于其采用了适宜的领导风格。根据领导生命周期理论，每个领导者依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功，因此，领导者必须根据下属的水平高低适当调整自己的领导方式。本案例中，唐副总经理的科研队伍具有较高的工作成熟度和心理成熟度，即科研人员多数具有与完成任务相关的技能和技术知识，同时具有较高的自信心和自尊心，高成熟度的下属既具有能力又有信心做好本职工作。因此，唐副总经理作为科研领导者的工作就是尊重每个人的专长，调动其积极性，协调相互关系。张总经理领导的施工队伍相较于科研队伍成熟度低，多数职工文化水平比较低，没受过专业训练。低成熟度的下属或者欠缺完成任务的能力或者没有信心，或者都欠缺。因此，张总作为施工队伍的领导者必须明确每个人的任务，严格要求、严厉惩罚才能取得预期效果。
3.飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂，现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50之间，厂长张耀明本人已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临了空前的困境。
以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。
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