励的功能，绩效改革的效果非常不明显，同时影响单位战略发展目标的实现。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现战略发展的目标。
（五）考核反馈方式不当，缺乏恰当的沟通
考核结束以后，考核得到的一些结果和表格就束之高阁，没有恰当的沟通，找不出被考核者在绩效完成过程中的问题，被考核者得不到上级的指导和帮助，根本起不到考核的理想作用。究其原因这主要还是考核过程中沟通不当。另一方面，考核的公正性需要进行检验，进行有效的沟通会发现考核中的误差和偏颇，并及时进行纠正，避免对考核的不良抵触情况的出现。
从以上这些问题中发现的，难免会有片面成分，但从个别也可以窥见事业单位绩效管理中普遍存在的问题。长期以来我国事业单位的工作人员、经费开支等历史包袱导致事业单位经费开支庞大。事业单位改革势在必行。这样才能为事业单位人力资源的管理工作顺利进行提供可靠的保证。但是现状是事业单位的绩效考核工作更多流于形式，结果并不理想，问题诸多。不解决这些问题，绩效改革难以进行。
三、完善事业单位绩效管理的对策
随着管理理论和实践的发展，绩效管理中常见的一些问题，针对事业单位的特殊性，主要可以采取以下对策完善绩效管理体
系。
（一）认真贯彻落实绩效管理
事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理，并且加强自身的学习，不断提高对绩效管理工作的理解和运用，用系统的眼光和思维进行体系设计业组织实施，真正把绩效管理落实到实处。同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的长期型组织，从而更好地推动组织目标的实现。
（二）转变观念，树立绩效管理的新理念
事业单位应当把绩效考核和优秀的企业看齐。尤其是领导该转变自己的观念，真正利用绩效考核发挥它管理人激励人的作用。考核工作的实施离不开单位领导的高度重视，高质量的单位考核小组和部门考核小组的建立将会对绩效考核质量的提高起到极大作用。
（三）明确考核标准，引进科学的考核办法
机关事业单位的绩效考核方法主观性较强，评价标准过于简单，评价过程不够规范，还加上人们的情感效应和领导的某些暗示方面等原因，容易导致考核结果的不公正。事业单位在制定考核标准时，一要注意与岗位职责紧密结合，考核内容要涉及方方面面，保持高的效度。二要定性与定量考核相结合的原则，科学的划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处，不能盲目追求一概量化，否则会使员工考核工作被数字所束
缚，并容易导致机械化。三要具有可比性，即不同部门、岗位员工绩效考核结果的可比性。平时考核与定期考核要结合起来，提高了考核的信度。
在绩效考核中，注重形成立体的、多视角的考核过程。选择的方法有很多，例如：员工比较系统。员工的绩效是通过与其它员工的绩效相比较来评价的。这种方法的好处在于成本低、实用、评定所花费的时间和精力比较少。同时可以利用目标管理法。这种方法使员工知道自己的任务是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对地没有偏见。
事业单位应转变管理理念，引进先进的管理方法，改进现有的绩效管理体系，使其更加科学合理。如：我们可以建立以定量指标为主，定性指标为辅的绩效考核指标，并将原有考核指标根据部门和岗位进行细化，业务部门以完成业务为主，同时兼顾部门建设和管理。销售类岗位首要完成业务指标，同时兼顾个人发展，其他岗位围绕中心战略结合职位职责和要求，同时兼顾个人发展。
（四）加强沟通与交流，确保考核反馈有效性
沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，总结工作，分析成绩与不足，建立相互信任的关系，倾听真实的想法、建议与意
见。日常生活中，也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流，通过交流改进员工的工作绩效，提高员工知识结构，技术水平和服务意识等等，从而促进整个组织的绩效的提高。
绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成绩和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器，真正实现中心有数的绩效管理，提升中心整体的绩效水平。
（五）发挥绩效考核的激励功能
不仅是事业单位，包括很多企业在考核的激励功能发挥上做的并不好，没有发挥它的作用。那么如何才能发挥绩效考核的激励功能呢？把每一位员工的劳动成果进行评定，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据这一点是多么的重要。单位可以利用考核的结果打开晋升之门，满足员工欲望。应当把考核引进竞争机制，作为晋升、奖励依据。但是做到这一点还非常需要事业单位真正改革配合。另外能否考虑把考核与职称、职务、技术等级等等联系起来，充分满足工作人员的需求。将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职务的变动、员工培训与发展的依据，对于整年绩效不满意的结果，可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施，使其在人员培训、职位变动、
改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用，最大限度地激发员工的工作积极性，促进绩效管理目标的全面发展。
（六）做好绩效考核与改进的衔接，做好绩效考核改进的计划 通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理者可以充分的沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。根据目标管理法，职工提出自己的绩效改进计划，并且向管理者提出自己需要提供怎样的支持，以及如何让管理者得到自己的改进信息。管理者则对员工如何改进绩效提供自己的建议，绩效改进计划制定以后，管理者就要随时进行追踪、支持、帮助、指导，要进行动态的、持续的绩效沟通。即管理者与员工双方在计划实施中随时保持联系，追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划，通过这样的努力才能使得绩效得到改进。
以上是针对绩效管理的问题提出的一些改善的对策。值得特别关注的是如何结合到事业单位的性质以及特有的人员安排情况来做好绩效考核体系的设计是至关重要的，只有在实践的过程中逐步的完善绩效考核体系后，克服存在的问题才能做好绩效管理的工作，充分发挥绩效管理的功能。
总而言之，对于发展中的中国来说，发展事业单位绩效管理的工作有着很重要的意义。绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容，对提高组织绩效、开发团队和个体潜能，使组织
不断获得成功具有战略性的意义。根据事业单位的现状和特殊性，有针对性地加强绩效管理的各个环节，从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极的作用，提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需求，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜能。 注释
1、李洁、事业单位绩效考核管理及相关对策[J]安徽电子信息职业技术学院学报.2009（6）
2、杨QQ、谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J]科学之友.2009