为了确保建设中的项目的资金需求，MoMA的管理者不得不消减某些成本----通过采用质量略低的建筑材料使建造预算减少5000万美元。但是，正如博物馆馆长洛利所指出的，这种预算的消减不会影响扩建的总规模，他的目标不会改变，一定要“建成世界第一的现代博物馆”。
阅读上述案例，回答下列问题：
1、 你从上文中看到的MoMA的管理者处理的是什么类型的问题和决策？解释你的选择。
MoMA的管理者处理的是例外问题，决策是非程序化决策。
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。
非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。
MoMA在博物馆扩建过程中由于工程扩大、捐赠基金的数额较小，导致资金不足、管理者不得不寻求其他的资金来源，而与伦敦的泰特画廊成立一家营利性的合资企业在博物馆员工中引起了激烈的争论，最终MoMA选择了向理事会成员募捐的方式。
2、 你认为MoMA扩建决策的条件属于哪一种类型，是确定性、风险性，还是不确定性？
解释你的选择。
MoMA扩建决策的条件属于风险性。
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的但我们知道它们的概率分布，这类决策称为风险型决策。一方面、动工以来从征地到建筑的成本急剧上升，却没有足够的资金来源。另一方面、博物馆空间扩大、工期延长，博物馆不能在原址继续开放。无论哪一方面，都不会收到预期的成效。
3、在上文的情况中存在决策升级的现象吗？请说明。你从这种情况中学到了哪些决策的道理？
存在决策升级现象。
在工程扩建方面，需审时度势、酌情处理、根据现有资源决定扩建规模；在资金筹集方面，努力寻求潜在的捐赠者、扩建项目筹集资金；在制定决策方面，要有前瞻性、完善计划方真。 道理：一个优秀的管理者要做出完美的决策，首先要会高瞻远瞩、在决策之处就要考虑到实施过程中有可能发生的问题，提前做出应急方案以备不时之需；其次要有足够的应变能力，在遇到紧急问题时能第一时间想到应对方案；再者做出决策时要综合考虑，把现有利益与长
远利益结合起来。
案例三：
张先生的困惑
经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的张先生急切希望运用新学到的知
识和技能。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门又“冒”出许多问题亟待解决。
有一个问题老板催促了好几次，张先生也觉得不能再拖了。他想：“这是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所作的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们去讨论决策吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。” 张先生管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的监测和循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。张先生觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。 张先生很快就向5个工人布置了这件事，告诉他们由于计算机的使用工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午5点钟之前告诉他。这5人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排1小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在讨论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让张先生大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的监测工作变得容易，但是生产线——相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。”
张先生知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已经让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”张先生很痛苦。
阅读上述案例，回答下列问题：
1、 张先生应采取哪种决策方法？ 应该同员工一起协商，制定任务标准。
2、 张先生在让下属参与决策问题上犯了什么错误？
应该同员工一起协商，制定任务标准。
3、 如果你是张先生，该如何摆脱眼下的困境？
一方面重新制定科学的工作标准，另一方面加强与员工的沟通。
五、计算题
1、武大郎经营一个烧饼店，每天生产80个，固定成本为每天21元（房租加设备，一个月630元），每个烧饼的可变成本为0.5元（包括人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有70个烧饼的订单，每个价格为0.80元。最近有一礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价格为0.6元就每天订100个，价格是0.50元，就订200个，价格再高，一件也不要。武大郎应该如何决策？
答：
保本产量即为利润为零的产量，则有C=S=F+VQ=PQ，解得： Q=F / (P-V)， 代入数值F=21，V=0.5，P=0.8可得，保本产量Q*=21/(0.8-0.5)=70件,即现有订单已经保本。礼品店的订单价格0.5元时，可赚得利润为（0.5-0.5）*200=0, 订单价格为0.6元时，可赚得利润为（0.6-0.5）*100=10，所以武大郎应接受0.6元100个的订单。
2、某企业似开发新产品，现在有两个可行性方案需要决策。
I开发新产品A，需要追加投资180万元，经营期限为5年。此间，产品销路好可获利170万元；销路一般可获利90万元；销路差可获利-6万元。三种情况的概率分别为30%，50%，20%。
II.开发新产品B，需要追加投资60万元，经营期限为4年。此间，产品销路好可获利100万元；销路一般可获利50万元；销路差可获利20万元。三种情况的概率分别为60%，30%，10%。 （1）画出决策树。
（2）计算各点的期望值，并做出最优决策
方案A=170×0.3×5+90×0.5×5+(-6)×0.2×5=770(万元) 方案B=100×0.6×4+50×0.3×4+20×0.1×4=308(万元) 求出各方案的净收益值： 方案A=770-180=590(万元)
方案B=308-60=248(万元)因为590大于248大于0 所以方案A最优。
3、某企业为提高其产品在市场上的竞争力，现拟定三种改革方案： 公司组织技术人员逐渐改进技术，使用期是10年； 购买先进技术，这样前期投入相对较大，使用期是10年；
前四年先组织技术人员逐渐改进，四年后再决定是否需要购买先进技术，四年后买入技术相对第一年便宜一些，收益与前四年一样。预计该种产品前四年畅销的概率为0.7，滞销的概率为0.3。如果前四年畅销，后六年畅销的概率为0.9；若前四年滞销，后六年滞销的概率为0.1。相关的收益数据如表所示。
答：（1）
节点①表示第一种方案:公司组织技术人员逐渐改进技术，使用期是10年的收益期望值节点; 节点②表示第二种方案: 购买先进技术，使用期是10年的收益期望值节点; 节点③表示第三种方案: 前四年先组织技术人员逐渐改进，四年后购买先进技术的收益值节点。节点④、⑤、⑥、⑦分别是在三种方案下的分枝结点。
（2）各节点的期望值计算从最右边开始： 节点④：
（万元）
节点①: （万元）
节点⑤:
（万元）
.4、假定某家具制造厂生产一种书桌，售价为每台50元，年固定费用为66000元，每台书桌的材料费为18元，工资为6元，其他变动费用为4元，请作出如下决策： （1）要使工厂不亏本，每年至少生产多少台书桌？
（2）如果该厂年内只能生产2000台书桌，按这一产量进行生产，该厂能获 得盈利吗？如果国家考虑到为了满足社会允许该厂亏损额在30000元以 下进行生产，否则应停产或改产。试问该厂是继续生产书桌，还是改 产或停产？ （3）要获得22000元的盈利，该厂应决定生产多少台书桌？ 答：
（1）盈亏临界点销售量=3000台 （2）实现目标利润的销售量=4000台
（3）最高年盈利=（4500-3000）×22=33000（元）