一、填空题
1．我国组织行为学的研究内容主要集中在以下五个方面，即：基本理论的研究；个体心理与行为的研究；群体心理的研究；领导心理的研究；组织心理的研究。
2．组织行为学常见的研究方法有：观察法；调查法；实验法；测验法；案例分析法。 3．个性心理特征包括：能力；气质；性格。
4．能力差异表现为：水平差异；类型差异；早晚差异。
5．性格形成和发展的影响因素有：社会文化因素；学校教育因素；家庭因素；个体因素。 6．动机的产生主要依赖两个条件：其一是个体因缺乏某种东西而引起的需要（驱力或欲望）；其二是个体之外能满足需要的客体、情境、条件等诱因。
7．激励的理论主要包括：强化理论；内容型激励理论；过程型激励理论；综合型激励理论。
8．需要层次理论认为人的需要有：生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、自我实现的需要。 9．双因素理论实为激励因素；保健因素理论，简称为“双因素理论”
10．成就需要理论认为人的高层次需要由权力需要；友谊需要和成就需要构成。 11．“生存、关系、成长”理论认为人类有三种需要：生存需要；相互关系需要和成长需要。 12．期望理论认为，决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。
13．从公平理论来看，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 14．强化的类型有正强化；负强化；惩罚和消退。
15．行为主义的激励论强调外在激励（如奖惩性措施）的重要性。认知派激励论则强调内在激励（如人的需要、期望、公平感）的重要意义。但它们都侧重以某一个方面研究激励的问题。综合激励是指一种同时考虑到人的需要、人的活动目标和人的活动结果的激励方法。在西方组织行为学中，综合激励是在对内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论进行概括和综合的基础上产生的一种新型的激励理论。 16．综合激励理论主要包括波特——劳勒的综合激励理论和罗伯特·豪斯的综合激励理论。
17挫折发生的三个必备条件是个体所期望或追求的目标是重要的；个体认为该目标是有可能达成的；在目标与现实中存在难以克服的障碍。
18．影响人际知觉偏见的心理因素有第一印象（初次印象）；刻板印象（人际知觉的定型化）；光环效应（晕轮效应）。
19．归因的一般原则有共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；非预期性原则；三度归因原则。 20．根据信息沟通时的反馈信息多少，在组织中可以把沟通分为两种：双向沟通和单向沟通 21．从相互作用分析的角度出发，交往的形式主要有两种，即平行的交往和交叉的交往。
22．群体的结构变量主要包括正式领导；角色；规范；地位；群体规模；群体构成以及群体内聚力的程度。 23．高绩效团队的特点有：高效率、高绩效；规模较小；成员技能互补；善于变化。 24．领导影响力由权力性影响力和非权力性影响力构成。
25．领导行为的效果是由领导者、被领导者以及环境变量交互作用所决定的。
26．20世纪70年代，领导问题的研究以考虑情境因素的应变理论为主导方向。但到20世纪80年代，一些研究者则从领导与下级的关系以及领导者是否具有远见卓识的角度研究领导行为，从而提出了各种不同的理论，主要包括领导—成员交换理论；领导归因理论；领导魅力理论；转变型领导理论和超越型领导理论。 27在组织设计决策中，最基本的影响因素是环境；战略；规模和技术。 28．组织文化可分为学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。
29．组织变革的目的有完善组织结构；优化组织管理功能；和谐组织的社会心理气氛；提高组织效能。 30．勒温认为，组织变革应包括三个步骤：解冻；改变；再冻结。 二、名词解释
1．组织行为学的学科性质
组织行为学的研究对象是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统研究的方法 ，综合运用多学科的知识，研究一定组织中个体、群体、组织三个水平上人的心理和行为的规律性，从而提高各级管理者对人的行为的解释、预测和控制能力，以便更有效地实现组织目标。
2．个性:个性是指一个人比较稳定的，经常影响他的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。 3．气质:气质就是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。
4．动机:动机是指引发维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。
5．激励:激励就是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合理需要的物质性和精神性条件，持续激发职工的动机，以调动职工行为积极性的过程。 6．保健因素
来自工作的环境实质上是人们对外部条件的要求，意思说虽不能治疗疾病，但能起防止疾病的作用。这类因素有政策、行政管理、监督、工作条件、工资、安全、人际关系等等。这些因素改善了，虽不能使职工变得非常满意，真正地激发职工的积极性，却能解除职工的不满。如果这些因素不能得到满足，往往会使职工产生不满以至消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。 7．激励因素
来自工作本身实质上是人们对工作本身的要求。使职工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到成长和发展等等。这些因素的满足能够极大地激发职工的热情，调动职工的积极性；如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，虽无关大局，却能严重影响工作的效率。 8．公平理论
人能否受到激励，不但会由于他们得到了什么而定，还会由他们看到别人（或以为别人）得到了什么而定。他们不仅会将自己付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行纵向比较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感，若两种比值不相等，则产生不公平感。 9．正强化
亦称积极强化——呈现一个愉快的刺激，以增强一个行为发生的概率。通俗讲，对某种行为给予肯定和奖赏，以增强其重复出现的可能性。 10．负强化
亦称消极强化——撤销一个厌恶的刺激，以增加一个行为发生的概率。 11．惩罚:呈现一个厌恶的刺激，以降低一个行为发生的概率（可能性），通俗讲，当其行为出现后给予某种强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为的可能性。
12．消退:亦称衰减——撤销一个愉快的刺激，以降低一个行为发生的概率。 13．挫折
挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时，产生的紧张状态或情绪反应。 14．态度:态度是个体对某一类对象所持有的比较稳定的评价和行为倾向。 15．态度形成与转变
态度形成的过程是指从没有某种态度到具有某种态度，从简单的态度到复杂多样态度，从不稳定的态度到稳定态度的过程。态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变与积极，由讨厌变为追求等。 16．工作满意度
“工作满意度”指员工个体对所从事的工作采取的喜欢或不喜欢的态度。 17．人际关系
人际关系是人们在具体的交往中产生的个人关系、心理关系。 18．人际知觉
人际知觉指交往过程中个人对他人、对自己、对团体以及他们相互关系的认识和了解。 19．人际吸引
是人与人之间因各种原因而形成的友好、亲近和喜欢的心理现象。 20．人际沟通
人际沟通就是指人与人之间信息的传递和理解过程。有时也被称为信息沟通，意见沟通等。 21．平行的交往
也就是交往双方的相互作用是平行的，当甲处于某种状态与乙交流时，乙以甲所期望的相应的状态予以反应。 22．交叉交往
在交往中如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能使交往中断，这时，相互作用是交叉的，我们把这种交往称交叉交往。 23．群体
群体是指由两个或两个以上成员组成的，具有共同的关注目标，在行为上相互作用，在心理上相互影响的人的集合体。 24．团队
团队是指成员自觉努力，相互取长补短，整体绩效大于个体绩效之和的群体。 25．高绩效团队
高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。 26．领导
是指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所期望目标的行为过程。 27．影响力
影响力是指一个人与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。 28．组织结构
组织结构就是组织的框架体系。也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事和人与人的相互关系。 29．组织文化
是指在组织管理领域这个狭义范围内产生的一种特殊的文化倾向。具体是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合一起的行为方式、价值观念和道德规范。它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代的道德和追求发展的文化素质。它是增强组织内聚力、向心力和持久力，保证组织行为的合理性，推动组织成长和发展的意识形态这总和。
30．组织变革
组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展需要的应变能力。 31．参与认同法
参与认同法是一种通过让普通组织成员以不同方式参加组织变革活动，来使得他们在组织变革的目标、内容、步骤和方法等问题上与领导者采取相同的认识和态度的调控组织变革动力的心理学方法。 32．群体动力法
群体动力法是指一种利用群体动力学的理论和手段来增强变革推动力、减弱变革抵制力的调控组织变革动力的方法。
33．强制推行法
强制推行法是指一种领导者在特定条件下，采取强制性的行政手段来调控组织变革动力，以推动组织变革的方法。
34．力场分析法
力场分析法是由勒温提出的，他认为在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以运用力场分析的方法去分析组织中支持和反对变革的所有因素，采用图示法排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过增强支持因素和削弱反对因素来推行改革的方法。 三、简答题
1．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念
变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发生变化的一种一般特征。比如：工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、群体规范等都是组织行为学中的变量。由研究者操纵变化的变量叫自变量。在组织行为学中，通常研究的自变量包括智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分配、甄选方法以及组织设计。 因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在组织行为学的研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度及组织承诺。中介变量又称中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量与因变量关系的一种变量。由于这种变量不易被观察到，不易被操纵、不易被测量，因此可以认为它是一种潜在的或假设的变量。例如：如果增加工作领域中直接监督的程度(X)，则会提高工人的生产率(Y)，但这种影响受到所从事任务的复杂性(Z)的制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动的个体，一般为1名。被试是指在研究中被研究的对象。在组织行为学中往往是人。对于两个或多个变量间的关系所作的试探性解释称为假设。因果关系是指在假设中的原因与结果的关系。根据定义，假设中暗含着一种关系，也就是说，它意味着一种预先假设的原因与结果的关系。 2．气质的特点有哪些？
气质是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。
气质主要是先天的；气质有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；每一气质类型各有优缺点，都有可能在事业上取得成就；气质对人的身心健康有影响；气质可能会影响到活动效率。 3．管理中如何利用气质差异？
应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。
4．在管理中如何运用能力的差异？
录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。 5．性格在管理中有什么意义？ 行为预测；量材而用，因材施教。 6．需要、动机、行为有什么联系？
行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还不足以被人意识到，随着需要的不断增强，人们开始比较明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需要得到满足的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。有某种动机不一定就会引发某种行动。因为一个人同时可以有许多的需要和动机。一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机——优势动机实际产生行为。 7．双因素理论的基本观点
与人的工作动机有关的因素有两类，即激励因素和保健因素；保健因素的满足，激起的是外部动机，激励因素的满足，激起的是内部动机，二者对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已；修正了传统的满意，不满意的观念。 8．在管理中如何运用双因素理论？
根据赫氏理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求（保健因素——间接满足），或者满足人们对工作本身的要求（激励因素的满足——直接满足）。我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素的作用；在直接满足方面，突出发挥激励因素的作用；设法将保健因素转变成激励因素，指导奖金发放。 9．期望理论的公式是什么？
只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是说决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。用公式表示为：（激励力量）动机水平=期望值×效价。动机水平也即激发力量，指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望值指个人依据一定的经验判断通过某种行为达到目标的主观概率，或个人对达到目标可能性大小的估计。效价指所要达到的目标对于满足个人需要的价值，或目标满足个人需要的程度。 10．期望理论的基本模式是什么？
M=E×I×V。意思说，只有通过努力实现组织目标（E），实现了组织目标以后又能获得适当的报偿（I），而这适当的报偿对人又很重要时（V），才能最大限度地调动人的积极性。换句话说，要最大限度地调动人的积极性，必须处理好努力与工作成绩的关系（第一类期望E），工作成绩与报偿的关系（第二类期望I），报偿与满足需要的关系（效价）。
11．期望理论对管理实践有何启示意义？ （1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题
努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。
（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就越大。 （3）提高效价，采取合适的报酬
根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。 12．消除不公平感的方法有哪些？
当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可能会采取以下的某一措施或几个。
设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；谋求降低他人的报酬；改变比较对象。当一个人感到自己贡献小，报酬大时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公平状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。 13．消除不公平的策略有哪些？
（1）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。
（2）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一个重要前提——机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。
（3）领导者一碗水端平，秉公办事领导者应尽可能公正无私地对待每一位同志，尤其在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要公平合理。1986年全国总工会组织的一项对全国64万职工的问卷调查表明，领导的工作作风和方法不好是妨碍职工劳动积极性的最主要的因素之一。
（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。 14．强化理论在管理实践中有哪些运用？
强化对象：因人而异，采取不同的强化因素；强化手段：不断创新，采取多种强化手段；强化时机：及时而正确强化；强化策略：奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。 15．应付挫折有哪些方法？
提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境；采用精神发泄法。 16．态度对行为有什么影响？
从态度与社会性判断来说，态度具有稳定的特征，它形成以后常常会成为个体适应上的习惯性反应，变成一种刻板而无弹性的心理构成物，有力地影响着人的社会性判断。从态度与学习来说，态度具有强烈的情绪情感特征，当学习内容与学习者原有的态度一致时，学习者会感到轻松愉快，其观点和材料会被迅速吸收消化；当学习内容与原有态度不一致时，学习者会产生厌恶、烦恼和紧张等消极情绪，阻止对新内容、新材料的吸收。从态度与工作行为表现来说，个体的行为表现与其心理准备状态有直接关系。实验表明：可以借某种态度的唤起而使个体的工作行为发生戏剧性的变化。如果我们能够使职工对企业有认同感，忠诚于企业，那么他们就会在工作中吃大苦，耐大劳，并能承受各种压力和负担；反之，他们的忍耐就较小。从态度与工作效率来说，一般而言，积极的工作态度对工作的知觉判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。但是，消极的工作态度，由于想要取得很高的工作报酬，也可能引发积极的工作行为，取得良好的工作绩效。由于中介因素的影响，使得工作态度与工作绩效的关系十分复杂。 17．转变态度的方法有哪些？
（1）逐步提出要求——心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。
（2）积极参加实践活动——心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。
（3）利用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。
（4）充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。 18．工作满意度调查的方法有哪些？
按照调查过程中提问的方式，工作满意调查大体上可分为目标型调查法和描述型调查法。目标型调查法是指不仅提出问题，而且提供问题的各种答案，被调查者只需做一个标记表示他们的选择即可的一种调查方法。这种方法使人们只能选定与他们的看法比较接近的答案，而不能准确地表达他们的真实感受，但是这种方法便于实施和进行统计分析。 描述型调查法是指只提出问题，答案则由员工用自己的语言表达的一种调查方法。采用这种方法中，个体能够用自己的语言来自由表述自己的意愿和想法，准确地诉说自己的感觉。用这种方法反映出来的问题和批评往往能给管理者强烈的印象。但采用这种方法，调查结果较难进行数理统计分析。在实践中，经常采用问卷调查方法将目标型调查法和描述性调查法结合起来加以运用。 19．影响人际吸引的因素有哪些？
邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。 20．不同PAC结构管理人员的行为特征有哪些类型？ （1）P高A低C高型
这类管理人员的行为特征是：喜怒无常，难以共事，个人支配欲强，有决断，喜欢被人歌颂捧场和照顾。 （2）P高A低C低型
墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性是早期工业革命时代的经理人物，现在不合潮流。 （3）P低A低C高型
有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策，讨人喜欢但不是称职的经理。 （4）P低A高C低型
客观、重视现实，工作认真，待人比较冷漠，难与共处，只谈公事，不谈私事，别人不愿与他谈心。 （5）P高A高C低型
这类管理人员容易把父母的状态过渡到成人状态，若经过一定的学习和经验积累，可成为成功的企业家。 （6）P低A高C高型
是最理想的管理人员，他们将成人和儿童的良好性格结合在一起；对人对事都能搞好。 21．群体心理和行为有哪些特点？
两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点： ① 能力扩大化
受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。 ② 轻信化和忠诚化
受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。 ③ 排他化和保护化
受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。 ④ 趋同化
受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。 22．怎样提高领导者的影响力？
提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。 23．简述领导生命周期理论。
领导生命周期理论(life cycle theory of leadership)，简称生命周期理论。 领导生命周期理论包含下面一些内容。
成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：M1——无能力，且不愿意； M2——无能力，但愿意；M3——有能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。
领导方式类型。命令(高工作—低关系)——领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说服(高工作—高关系)——领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与(低工作—高关系)——领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权(低工作—低关系)——领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。
领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工(M1)；说服型领导适用于较低成熟度的员工(M2)；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工(M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工(M4)。
领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。 24．简述组织社会化的三阶段模型。
一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。（3）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段——员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。 25．影响新成员组织社会化的因素有哪些？ （1）组织能够控制的因素
组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识； ②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。 （2）组织不能控制的因素 组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。 26．组织变革的动因有哪些？ （1）外部环境因素；（2）组织目标因素；（3）组织结构因素；（4）任务技术因素；（5）组织文化因素；（6）社会心理因素；（7）管理行政因素。 27．常见的组织变革的方法有哪些？ （1）通过改变组织结构来实现组织变革；（2）通过改变技术来实现组织变革；（3）通过改变人员来实现组织变革；（4）通过调节和控制外部环境来实现组织变革。 28．组织成员抵制组织变革的个体心理原因是什么？ 组织成员抵制组织变革的个体心理原因表现在：1）心理过程方面的原因，包括认识的局限性、感情留恋的影响、习惯性心理和行为的束缚2）行为动机方面的原因，包括既得利益受损的担心、不安全感的作用、职业认同感的阻碍等。
29．组织成员抵制组织变革的群体心理原因是什么？ （1）群体的人际关系因素 ；（2）群体的规范因素 ； （3）群体的压力因素；（4）群体的凝聚力因素 30．组织成员抵制组织变革的领导心理原因是什么？ （1）精减机构方面。（2）领导制度改革方面。（3）管理方式方法方面。 31．组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？
不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至可能完全丧失而产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。这种不安全感主要由以下三种原因造成：（1）组织变革所要创造的新事物容易促使组织成员产生不安全感。（2）组织变革本身所具有的探索性、实验性和不确定性，也容易造成人们心理上的不安全感。（3）组织变革所带来的各种变动也会组织成员造成不安全感。 32．为什么员工参与能增强员工对组织变革的认同？ 员工参与能增强员工对组织变革的认同，其原因在于：（1）让组织成员了解组织及其所处外部环境的状况，以及组织变革的进行情况，有利于提高他们对实行组织变革的必要性和可能性的认识。（2）让组织成员参与组织变革目标的制定，能够帮助他们将自己的个人目标与社会组织集体的变革目标相联系。（3）让组织成员参与组织变革的决策活动，不仅为他们聪明才智的发挥提供了机会，而且可以帮助他们认识到自己在组织变革中的地位和作用，从而提高他们的自我价值意识水平。所有这些，都能促使他们对所进行的组织变革采取一种“认同”态度。
33．在组织变革中如何运用群体动力法？ 运用群体动力法通常可以采取如下措施：（1）培养组织成员对社会组织的归属感。（2）促使组织成员形成关于组织变革的共识。（3）增强群体凝聚力。（4）发挥群体规范的作用。（5）利用群体舆论的力量。 34．如何在组织变革中实施强制推行法？ 运用强制推行法必须注意采取以如下措施：（1）正确选择组织变革领导者。（2）正式公布组织变革决定。（3）坚决支持积极参与组织变革的组织成员。（4）严格执行组织纪律。 三、辨析题
1．能力与知识、技能的联系和区别。
能力与知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技能。知识是人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验；技能是个体习得的习惯化的行为方式；而能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征，前面两者表现了一个人已经达到的成就水平，而后者不仅表现了个人已经取得的成就水平，而且而预示着人在活动中可能达到的成就水平。因而知识、技能与能力是有区别的。能力与知识、技能又有着密切的联系，表现在：首先，一定的能力是掌握知识、技能的前提。一个能力强的人较易获得某方面的知识与技能，他们付出的代价比较小、而一个能力差的人，可能有要付出双信甚至多信的努力才能获得同样的知识和技能。其次，知识、技能是能力形成的基础，并能促进能力的发展。 2．性格与气质的区别与联系。
首先，性格与气质的区别（区别主要表现在三个方面）。
（1）从起源来看，气质是先天的，一般产生在个体发生的早期阶段，主要体现为N查型的自然表现，性格是后天的，在个体生命的开始时期并没有性格，它是人在活动中与社会环境相互作用的产物。反映了人的社会性。 （2）从可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，即使可能改变，难度相对较大。性格的可塑性较大，环境和教育对性格的塑造作用明显的，即使已经形成的性格是稳定的，但改变起来要容易得多。
（3）从价值评价来看，气质所指的典型行为是它的动力特征而与行为内容无关，因而气质无好坏善恶之分。性格主要指行为的内容，它表现为个体与社会环境的关系，因而性格有好坏善恶之分。 其次，性格与气质的联系（性格与气质又是密切联系，相互制约）。 （1）气质对性格形成的影响 ①气质会影响个人性格的形成
因为性格特征直抖依赖于教育和社会相互作用的性质和方法。气质在作为性格形成的一种变量在个体发生的早期阶段就表现出来。比较有的婴儿爱哭爱闹，有的婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反应迟缓，这些气质特征必然会影响到他周围的人和家庭环境，影响到父母的养育方式和反应方式，不同的养育方式和教育环境下，会对性格形成产生不同的影响。
②气质按照的动力方式，渲染性格特征，从而使性格特征显现独特的色彩。例如：同样是乐于助人的性格特征，多血质者在帮助别人时，往往动作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者可能动作沉着，情感不表露于外。] ③气质还会影响性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但计质的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人则比较容易形成的。他用不着特别努力就能办到。
（2）性格对气质的影响也是存在的。性格是在神经系统的特性的基础上建立起来的，既是教育和训练的结果，也在一定程度上是神经系统先天特性的某种反映。所以我们说性格是神经类型和后天生活环境所形成的暂时联系系统的合金。正因为这样，每个人的性格既显露出后天生活经历的明显印记，同时又带有某种遗传的色彩。性格可以在一定程度上掩盖或改变气质，使它顺从于生活实践的要求。 3．“ERG”理论与马斯洛需要层次论的相似之点和不同之点 （1）相似之点
①都是对人的需要进行归纳，虽前者归三类，后者五类，但包含的内容相当。 ②需要之间有紧密的联系。
③都承认需要的激励作用，哪种需要满足的越少，就会促使人们去追求需要的满足；同时，低一级需要得到满足后，将会进一步追求高级需要。
ERG：三种需要一般说来由低到高逐步发展。 马斯洛：五种需要由低到高逐步上升。 （2）不同之点
①需要的产生方向。ERG，人的三种需要不是完全天生就有的，有的需要是通过后天学习产生的，而马斯洛需要层次论认为：人的五种需要是天生就有的，是内在的，下意识的。
②需要的满足方面。马斯洛的需要层次论是建立在“满足——进展”的基础上，也就是说一旦较低层次需要得到满足，人们将会进到更高一级的需要上去，且逐级上升；而“ERG”理论则体现为“满足—进展”和“挫折——回归”两个方面，即一方面低层次需求满足后会上升到高层次需求，且能越级上升；另一方面，高层次需求未得到满足，受到挫折的情况下，人们会更强地追求较低层次需要的满足。 4．领导——领导者和领导——管理。 （1）领导和领导者
在汉语中，领导既可以指领导者，作为名词，又可以指领导行为，作为动词。在英语中，这两个词是有区分的。领导（LEADERSHIP）是一种行为过程，领导者（LEADER）是指实施领导行为的主体。
领导者作为实施领导行为的主体有多种含有：其一是leader 含有领袖、领导人、首长、主将等多种含义，其主导内容是“领导人”，多用于党政领导人。其二是president 含有总统、总裁、长官、主席、议长、会长、银行行长、总经理等含义，一般指组织机构中的高层的领导者。其三是director 含有总裁、经理、指挥者、董事长、校长、社长、导演等含义，多指经济组织、社会组织中的决策人物。其四是manager 含有经营者、管理者、理事、干事、经理人、处理者、财会人员等含义，多指管理层、执行层中的领导者、 组织者和管理者。可见领导者在领导活动中起着带头人、指导者、指挥者、组织者、主将、首长、导演和领袖等铆足功能作用。现代领导科学中，领导者的含义既指领导人也指领导集团。
领导与领导者互为依存的。没有领导者也谈不上被领导者，就没有领导行为而言。反过来没有领导行为，作为领导行为主体的人（领导者）也不存在。所以，现代组织行为科学既要研究领导行为的特点及有效性，也要研究领导者的心理活动如智能、性格、作风等。 （2）领导——管理
领导（领导者）与管理（管理者）有如下区别：①领导科学是研究带全局性、宏观性战略性的问题，管理科学则是研安具体部门负责人的工作与问题；②领导者的任务是解决单位或组织中带方向性的、战略性的、全局性的问题，管理者的职责是执行领导者的决策，解决效率与效益的问题；③从角色差异来看，一般称领导者为“帅才”，称管理者为“将才”，“能领导兵者谓之将才也”，“能将将者，谓之帅才也”，将才必须过问具体细节，而帅才者不过问细节；④管理者的人数要多于领导者，领导者是在组织或团体中具有权力、地位（职位）和相当影响力的人物，而管理者除基层领导人外，还包括从事管理工作职能的人员（如会计员、统计员、劳资员等）。 5．金字塔型组织结构、矩阵型组织结构与团队型组织结构。
金字塔组织结构的主要优势在于它能有效地进行标准化活动。把同类人员配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会进行兴趣相投的交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理人员的要求较低，一般只要求他们服从、按照规章制度行事，这在某种程度上节约了成本，也使管理人员处理问题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规化经营，对中低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验要求不高的企业采取金字塔结构是比较适合的。金字塔结构也有着明显的缺点，一个主要的不足是工作专门化导致了各个部门之间的冲突，有时候职能部门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。 金字塔结构的另一个不足在于，他们的员工只会按照程序性的规定办事，除非上级甚至上上级点头，否则任何一个细小的但是违背规定的变化都是不太可能的，因此，和金字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地。
矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调。矩阵组织的另一个优势在于能高效的配置专业人员。矩阵结构的问题可以概括为以下四点：① 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资源(人力、资金等)。同一项目中的成员可能会有任务职责不清的问题。 ②任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理、项目经理以及他们的下属心情紧张。③项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩阵结构带来问题。例如，假若职能经理拥有太大的权力，对项目工作可能不予重视，导致延误了工期；而如果项目经理拥有较大的权力，他经常会要求职能经理做出有利于项目的资源安排，而职能经理处于消极被动的境地，使工作效率受影响。④由于有可能发生纠纷，矩阵结构需要召开很多费时的协调会议。
团队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，团队具有极大的适应性。团队也会有不少问题：如果团队领导人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。 6．团队与群体的联系和区别。
团队与群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但是团队又是不同于一般的群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的团队有可能已变成了一个一般群体。一个一般的群体通过建设，可以变为一个团队，甚至变为一个高绩效的团队。
（1）从目标来区别。任何群体都有目标。而团队的目标有两个显著特点： ①团队成员参与目标的制定；
②团队的目标与团队成员的个体目标高度相关。
（2）从成员技能来区别。群体成员的技能往往是随机的，有时，群体成员拥有相似的技能；有时，群体成员拥有完全不同的技能。而团队成员的技能往往是互补的。即每个人的技能都有差异，但是，为了完成目标，每个人的技能都是必需的。
（3）从人际关系来区别。群体成员之间的人际关系有时较好，有时较差。而团队成员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队成员相互之间能充分信任，较充分地分享信息。
（4）从分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般成员的责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长的责任可能较大。但是，在某种场合，很可能一位成员的责任比队长更大。因此，在团队中，有可能，队长不是固定的。
（5）从结果来区别。群体的结果比较随机。有可能整体的绩效大于个体绩效之和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等于个体绩效之和，即1+1等于2；也可能整体的绩效小于个体绩效之和，即1+1小于2。而团队的结果一定是1+1大于2。
（6）从成员的素质来区别。一般来说，群体成员的素质较低，而团队成员的素质较高。因此，从这一点考虑，要把群体建设成团队，首要任务是提高成员的素质。 四、论述题
1．如何在管理中运用需要层次理论？ 首先，满足需要。
（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。
（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。
（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需
要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。 体的这种体验发生相应的影响，从而影响个体的满意度。 其次，满足不同人员的需要。 (1)员工个性对工作满意的影响
每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的 员工的个性对于工作满意有很大的影响，心理学家霍兰德提出的人格与工作匹配理论，对此作了论证。他了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。 指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。据此，霍兰德划第三，突出满足合理的主导需要。 分了六种基本人格类型，并提出了这六种人格类型相对应的工作环境。霍兰德得出的结论是：员工的人格与职要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾业的高度匹配将给个体带来更多的满意感，因为当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合有合适的才能和能力来适应工作的要求，依靠这些才能和能力，他们也往往能够在这些工作中获得成功，由此理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成导致一个较高的心理满意度。 新的主导需要。 (2)智力挑战型工作对工作满意的影响 2．如何转变人的态度？ 智力挑战型工作是一种对员工的技能要求很高，并允许他们自己安排工作节奏的任务。一般认为，这类工态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，作要求个体起主动作用和重要作用，从而使员工喜欢选择这样的工作。这种工作本身能够为他们提供机会来使即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，用自己的技术和能力，并享有一定的自由度，同时又能够对他们工作的好坏及时提供反馈。需要指出的是，挑即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变与积极，由讨厌变为追求等。 战性低的工作使人感到厌烦，而挑战性太强又会使人产生挫折和失败感，只有具有适中挑战性的工作，才能使国外许多心理学家通过多种实验研究，提出了许多有关态度转变的理论。 大多数的员工感到畅快和满意。 认识一致论的代表人物有海德（F·Heioder）和费斯廷格（L·Festinger）等人，他们各自的理论主张并不完 (3)公平报酬对工作满意的影响
全相同，但其基本思想是一致的。他们都认为：人有一种力图逃避内部不平衡的状态和意向，当态度的各种成 报酬与满意之间的关系并不反映在个体的绝对收入方面，而主要决定于其对公平的感觉。员工希望报酬制分不一致时，就出现了不平衡状态，这种不平衡状态所引起的否定的心理体验是态度转变的动力。 度和晋升政策能让他们觉得公平、公正，与他们的期望相一致。当员工认为其获得的报酬公正地建立在其所从参与改变态度理论认为，改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。个人在群体中的活动性质，能决定他的事的工作要求、个体技能水平、行业工资标准的基础之上时，就会产生工作的满意。事实上，不是每一个体都态度，也能改变他的态度。 只为了钱而工作，许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，沟通改变态度理论认为，现代社会中，沟通的工具如报纸、杂志、电台、电视等，都直接或间接地影响人们的或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。 态度，这是人所共知的事实。 (4)支持性的工作环境对工作满意的影响 3．如何改善人际沟通？ 支持性的工作环境对于员工的满意有相当的影响，特别是现代社会对员工的工作提出了更高的要求，一个对于发讯者来说，他可以按以下步骤改善沟通效果。 相对舒适的，具有合适温度、照明的工作环境对于员工的创造性劳动必不可少。而基本的通讯与收集资料的手①把自己置于受讯者的位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就必须熟悉受讯者。例如，与文化程度低的段，也将为员工的工作提供更大的便利，从而可能导致一个相对较高的满意度。 人沟通，所选择的措施就不能太深奥。当受讯者情绪激动时，发讯者的沟通方式也要与他平静时有所不同。总 (5)融洽的同事关系对工作满意的影响 之，当传递信息的用词、态度和时机不恰当时，沟通的效果会大大减弱。 友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于获得工作满意。每个人都有与他人交往的需要，如果他们所从②选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺点，可根据不同场合、不同情况区别使事的工作，能够满足他们在这方面的社交需要，无疑，他们的工作满意度会提高。所以，毫不奇怪，友好的支用。当然也可以把各种媒介综合起来使用。另外，还要注意使用非言语媒介。 持性同事会提高员工对工作的满意度。一项研究也证实，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩③发送信息要准确、及时。无论是向下沟通，如控制、指导、命令等，还是向上沟通，如意见、建议、申诉等，效给予表扬，并能倾听员工的意见，对员工表现出个体兴趣时，员工的满意度会提高。 都要注意使编码准确无误和传递信息及时、适时。并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程6．如何调控组织变革？ 中大量丢失。 （1）什么是组织变革。
④成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应该改变角色，成分反馈受讯者。受讯者应该通过反馈来确定（2）抵制组织变革的因素有哪些。
信息是否被接收和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息接收（3）调控组织变革的心理学方法有哪些。 有误，民讯者就得重新进行沟通过程。 如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介、方向和障碍的了解，发记者一定会改善沟通效果。总之，发 讯者必须保证传递的信息为受读者理解，并注意反馈。 五、案例分析题 以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发讯者的信处，必须做到以下3点。 1．在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说，把一些青年归入生理需要占主导地①对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意义，即不只是信息的内容，还有发讯者的位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如感受，特别是非语言媒介所传递的含义。这样才能充分理解发讯者的观点。 此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混乱。 ②对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。 在另一个企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方法了解干部和职工的需要。经统③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实的信息。 计，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需3．如何评价领导有效性理论？ 要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进行教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决领导素质理论研究的主要是领导者应具备的素质。20世纪30年代以前，研究者都是沿着这个方向来研究领导的和暂时不能解决的。对于暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的问题的。这一理论的出发点是领导效率的高低或领导有效性的高低主要取决于领导者的品质（素质），那些成功和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解决了群众中的200余种需要。这种做法收到了的领导者一定有某些共同的品质。这些共同点或品质也是好的领导者与差的领导者的区别所在。研究者进一步很好的效果。
认为：只要找出成功领导者应具备的品质特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些品质特点，就能断定答案：这两个实例形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理论必然要失败，而吸收理论的合理部分，结他是不是一个优秀的领导者或能不能成为一个优秀的领导者。 合我国的实际，创造性地加以运用，才是正确的态度，也必然会收到良好的效果。具体说： 特质理论研究的是领导者应该是什么样，说明的是一个人成为领导的可能性和基本条件，问题是，当我们依照首先，满足需要。
这些基本条件选出领导人后，他们中的许多人没有成为有效的领导者。换句话说，品质理论无法预测出成功的（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对领导行为。于是，研究的重点，以发现领导过程中重要的素质是什么，转向研究领导者的行为与作风，也就是，应的激励措施。 领导过程中，领导者实际上做了什么和怎么做的。 （2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，领导行为与作风理论的研究方向基本上是相同的，他们从不同的角度来研究领导人在领导过程中所采用的领导个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只方法，探讨不同方法对员工的不同影响，所以在实际情境中，专制作风与以工作为中心的领导行为，民主作风有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需与以人为中心的领导行为往往会同时反映在一个领导者身上，两者存在一定的相关。行为与作风理论研究，由要的满足。
静态的观察领导者的品质到动态的观察领导者的行为，向前跨进了一步；把许多繁杂的、琐碎的、复杂的行为（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要概括为对人的关心、对生产的关心，以及不同的领导作风和风格，有利于比较清晰合理、明了的分析。化繁为的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在简，利于明了工作的方向和内容。无论是领导行为 理论，还是领导作风理论，都有“强势行为和作风“的倾向，调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政即都按时民主型作风是最佳的领导作风，高关系高工作是最佳的领导行为，而不论条件。对此不少人提出了异治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需议，并且用相关实验调查和事实来证明了他们的观点。比如战争中的实例、救火中实例证明高工作、低关系的要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。 领导行为、专制的领导作风效果最佳，有人用研究院的实例来证明低工作低关系的领导行为很有成效等等。总其次，满足不同人员的需要。
之，究竟哪一种领导行为和作风最有效，研究并没有作出明确的结论。实质上领导是一动态的过程，领导的成每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，而行为和作风理论都脱离了 被领导者的特征，忽视了情境的特了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。 性，孤立得研究领导者的 个人行为，把领导过程看作领导者个人的活动，必然无法得到全面的、符合实际的结第三，突出满足合理的主导需要。 论。有关领导行为和风格理论的不足为以后权变理论研究留下了空间。 要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但是，这种理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合的相互影响。 理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成这种理论认为，一种具体的领导行为、方式、作风不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和新的主导需要。 环境的变化而变化。与素质、行为理论相比，权变理论认为，领导是一种动态过程，领导的有效性随着被领导2．有个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。领导人认为这个奖励够水平，者的特点和环境的变化而变化。很显然权变理论的重点是放在领导者、被领导者以及环境的相互关系、相互作但是得奖者认为自己得了个不能吃不能用的玩物，卖掉不合适，送人也不好，心里很不舒服。因为该厂员工生用上，而不是仅仅放在领导者身上。权变理论认为难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能运用适活水平并不高，住房都很困难，还谈不上装饰房间的要求，显然对一个高级花瓶也就谈不上兴趣了。
当的理论和模式，帮助领导者探索在某种具体情况下可能采取的相应领导行为，实施适应性的领导，这种思想80年代上海有个工厂，在评先进时，准备改变过去发纪念品的奖励方式为发奖金。在受奖人中有个女青工曾经和判断是符合客观实际的，对管理者有启发作用。 因犯罪被劳教过，回厂后表现很好，被评为先进。对她应该怎样奖励呢？厂领导认为这个女工需要的是用新的4．试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。 荣誉洗刷过去的历史，而不是金钱。因而决定给她特制印有“先进工作奖”字的脸盆等纪念品，当众发给她，行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人的一种良好心理状态。行为积极性产生于对人的动机的心这个女工非常高兴。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自己：“可不能掉队啊！”可见，把“钱”理过程的持续激发。动机的产生必须具备两个因素，一个是内推性因素——需要，一个是外拉性因素——诱因改为“物”对这位女工的目标价值大大增加了。而其他受奖的工人，由过去一直发“物”改为发“钱”也很高（能满足需要的对象物）。动机的形成还受到诸如期望、公平、强化等因素的影响。 兴。 分别介绍需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论等，并作一些相关的评述。 答案： 5．如何影响员工的工作满意度？ 第一案例说明：要调查了解员工的需求，根据员工的需要设置相应的奖酬，这样，奖酬才会对员工有诱惑力。 工作满意是一种强烈的个体体验，因此个体本身的个性，工作本身的特征以及个体所处具体环境等都对个假如奖酬脱离了员工需要的实际，人们就不会为之而奋斗。第二案例说明：针对不同人的不同需求，设置不同目标。期望理论认为，同一目标，对不同的人有不同的价值。同样一个目标，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顾，有的人可能欢欣鼓舞，有的人可能无动于衷。这就告诉我们，在运用目标（奖酬）激励人时要因人而异，不要一锅煮、一刀切。 两个案例说明：
（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题
努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。
（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就越大。 （3）提高效价，采取合适的报酬
根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。
3．四十多岁的张健在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，张健的工作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到新开出的分行去，设法耙他调开。所以，他11年来换了8个分行。张健被调到第九个分行做经理助手时，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。张健这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的职业，所以，他是满足的。
这位经理在与张健相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候，张健表现得干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:虽然张健对有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先生就琢磨着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上。这一次，张健被大家给予他的褒扬所深深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行的杰出经理。
确定案例的核心主题。不同层次的主题具有不同的价值。
运用相关的理论来阐述主题。
分析案例的成败得失。
提出可能的策略。
4． 一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源蔡经理和新进公司的15名人员正在进行严肃的对话。
郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。”
甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，由于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”
乙接下去说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月。月底拿到的第一次工资是按天计算的，8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣掉办理有关人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元。工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开篾视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。” 丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到晚12点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手上的项目要在9月10日完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。”
甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职。等学到本领后，再离开这里。”
听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都说了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责管理，你们看（他指着人力资源部经理），我还请来一位受过正规MBA教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。你们先回去安心工作。”
技术人员离开后，郑总经理回头对蔡经理说：“你一定要帮帮我，把他们的积极性马上调动起来。” 确定案例的核心主题（动机与激励）。不同层次的主题具有不同的价值。 运用相关的理论来阐述主题。 分析案例的成败得失。 提出可能的策略。
组织行为学复习资料
多项选择题复习
1．正式群体包括（A,D,E ）。
A．命令群体B．兴趣群体 C．友谊群体D．工作群体E．任务群体 2．动机需要理论包括（A,B,D,E）。
A．麦克利兰成就理论 B．马斯洛需要层次 C．弗鲁姆期望理论 D．阿德弗ERG理论 E．赫兹伯格双因素理论
3．管理方格图中，典型的领导方式有（A,B,C,D,E）。
A．贫乏型B．任务第一型C．俱乐部 D．团队式E．中间型 4．马斯洛需要层次包括（A,D）。
A．自我实 B．合群 C．成就 D．尊重 E．生存 5．公共组织包括（A,B,C,E）。
A．行政机关B．立法机关 C．司法机关 E．军事机关 6．阿尔波特把个人特质区分为（A,D,E）。
A．首要特质 B．共同特质 C．民族特质 D．主要特质 E．次要特质 7．沟通步骤包括（ A,C,E ）。
A．编码 B．感知 C．传递 D．登记 E．接受 8．群体决策技术包括（A,C）。
A．头脑风暴 B．效用最大化法 C．德尔菲技术 D．最优方法 E．运筹学法 9．有机结构的特点包括（A,C）。
A．分工较粗 B．权责明晰 C．分权 D．上下沟通 E．集权 10．部分强化可分成（A,B,C,D,E）强化。
A．固定大小B．固定比率 C．固定间隔 D．可变间隔 E．可变比率 11．古典组织理论的组织观包括（A,C,D）。
A．科学管理学派组织观B．群体行为学派组织观 C．行政管理学派组织观 D．理想型官僚理论组织观E．人际关系学派组织观 12．经济报酬包括（B,D,E）。
A．单独办公室B．工资 C．专用停车场 D．奖金 E．福利 13．非营利组织包括（D,E）。
A．公司 B．商业银行 C．饭店 D．国有医院 E．国有学校 14．麦克利兰成就动机论中的需要类别包括（B,D）。 A．关系 B．成就C．成长D．权力E．生存 15．根据目标的不同，可以把组织分成（B,C,D）。
A．国有企业 B．营利组织 C．公共组织 D．非营利组织 E．国有学校 16．组织结构的类型包括（A,B,C,D）。
A．职能结构 B．分部结构 C．网络结构 D．矩阵结构 E．松散结构 17．群体结构的维度包括（A,C,D,E）。
A．地位 B．参与 C．角色 D．规范 E．凝聚力 18．阿德勒的个体心理学的主要观点有：（ A,B,C）。
A．追求卓越 B．生活风格 C．社会兴趣 D．强化理论 E．需求层次论
名词解释题复习指导
1. 群体：是由两个人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定关系与共同目标、彼此意识到同属于一群的集体。 2. 人际关系：是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互联系。
3. 首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。 4. 组织行为： 组织行为是指各类组织的每个成员在工作过程中表现出的所有行为。 5. 社会知觉：是指个体对他人、人际关系、社会事件等的知觉。 6、组织层次：是指从最基层员工到最高经理所具有的等级数目。 7. 同质群体：同质群体是指成员在各个方面比较类似的群体，尽管彼此容易相容，但假如缺乏完成任务相应的技能与经验，绩效也可能不高。
8. 首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。 9. 工作满意：工作满意是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。
10、人际吸引：人际吸引是个体对他人的积极评价和感受。如果被某人所吸引，人们会想与他相识并喜欢同他在一起。 11. 人格：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。
12 组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术、人员和文化等以提高组织有效性的过程。 简答题复习
1. 简述强化程序对绩效和行为的影响。
强化程序分为连续性强化和间断性（部分）强化。部分强化包括四种固定间隔、固定比率、可变间隔、以及可变
比率。
下面以报酬形式作为强化物来看强化程序对绩效和行为的影响：
固定间隔的强化程序，根据固定时间付酬，如月薪、年薪，导致平均绩效，行为迅速消退；固定比率的强化程序，
根据具体反应数量付酬，如计件工资，导致很高稳定绩效，行为中速消退；可变间隔的强化程序，多种时间段后付酬，如不定期发奖，导致中高稳定绩效，行为缓慢消退；可变比率的强化程序，仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销售量，导致很高绩效，行为极慢消退。 2. 简述创造性问题解决的步骤。
人们认为创造性问题解决包括以下四个阶段：
1．准备阶段。创造主体已明确所要解决的问题。然后围绕这个问题，收集资料信息，并试图使之概括化和系统
化，形成自已的知识，了解问题的性质，澄清疑难的关键等。
2．酝酿阶段。最大的特点是潜意识的参与。
3．明朗阶段。问题的解决一下子变得豁然开朗。创造主体突然间被特定情景下的某一个特定启发唤醒，创造性
的新意识猛然地被发现，以前的困扰顿时一一化解，问题顺利解决。
4．验证阶段。这是个体对整个创造过程的反思，经验解决方法是否正确的验证期。 3. 简述领导与管理的区别。
领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相
同。
管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。
管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。 4. 简述矩阵结构。
矩阵结构是一种根据职能和项目（或产品）两个变量设计的结构形式。 矩阵结构的主要优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；主要缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好
会出现混乱。
5. 群体的形成与发展需要经过那几个阶段？
群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：
1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。
2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。
3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。 4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。 最后，中止阶段。群体解散或自动消失。
6. 简述组织环境的特征并举例说明与其相适应的企业。
可以从两个方面来描述一个组织所面对的外部环境的特征：
复杂性和稳定性。前者指影响组织运行的外部因素的多少；后者指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化
情况。根据复杂性和稳定性与否，可以划分为四种类型的组织环境，并且相对应且适应于其中不同的企业（或行业）。
（1）简单且不稳定环境类型：服装业、玩具制造业。 （2）简单且稳定环境类型：食品加工业、采矿业。 （3）复杂且稳定环境类型：化工业、保险业。 （4）复杂且不稳定的环境类型：信息业、民航业。
7、简述组织社会化的过程。
组织社会化是组织期待把角色传递给每一位员工的过程。 1．预期社会化 人们预期组织的某一具体角色是什么样子 2．遭遇 人们进入到组织开始承担某一个角色 3．同化 员工从新来者转变成为组织的参与者 4．离职 退休或者辞职 论述题复习
1.论述影响组织结构选择的因素。
确立组织结构的维度、选择组织结构的类型时，应考虑以下因素：
1．环境。如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的；如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。
2．技术。随着环境从简单到复杂，从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经由分部结构、
矩阵结构过渡到网络结构。
3．战略。战略改变，组织结构随之也应该改变。
4．组织规模。组织规模的大小联系着不同的组织结构特征。
5．组织生命周期。组织生命周期分为四个阶段：创业、集合、正规化以及精细阶段，不同阶段具有不同的组织
结构特征。
2.论述行为科学时期组织理论的基本特点。
行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。行为科学时期的组织理论基本特点是：
1．组织是一个心理、社会系统；2．组织是一个平衡系统；
3．组织是一个提供合理决策的机构；4．组织具有非正式的一面； 5．组织是一个影响力系统；6．组织是一个沟通系统；
7．组织是一个人格整合系统；8．组织是一个人-机的配合的系统。
行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。它们更多地研究组织的动态方面，强调收集
实证资料，以及强调非正式组织。 3.论述组织结构及其主要维度。
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构的主要维度包括：
1．专门化。指工作分工的粗细程度。
2．组织层次。指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。 3．管理幅度。指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。 4．集权水平。指决策权集中于哪一职权等级。 5．正规化。指组织中使用书面文件的数量。 6．标准化。指用同一方式完成相似工作的程度。 7．复杂性。指组织各部分的数量。
8．职业化。指员工接受正规教育、正规培训的水平。 9．人事比例。指组织负责人员的分布比例。
4、 论述组织学习及其过程。
组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。
组织学习过程包括四个相互联系的阶段：
1．发现；指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。 2．发明；指设计各种解决办法以缩小差距。 3．生产；指执行解决方案；
4．概括；指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。
5. 论述促进沟通的一般途径。
促进沟通的一般途径主要包括：
1．开放的沟通。从封闭的沟通到开放的沟通是一个连续体。开放沟通双方是坦诚的，沟通的信息是明晰的，沟
通的意图是显而易见的。
2．建议性反馈。通过反馈，人们之间共享思想与感受。反馈应当是建设性的，即有助于沟通的持续进行。 3．适当自我暴露。自我暴露是指个体把有关自已的信息沟通给别人。
4．主动倾听。主动倾听对于增加建设性反馈和开放沟通都是必不可少的。倾听是一个综合运用身体、情绪、智
力寻求意义和理解的过程。
6. 试述组织文化与组织绩效的关系。
组织文化具有多种功能，大家最关心的问题是组织文化与组织绩效是否直接相关。彼得斯和沃德曼的观点是强文
化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。 （1）强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行； （2）强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；
（3）强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。
然而，研究表明，强文化不一定总比弱文化好。看来，问题的关键不在于文化的强弱，而是取决于文化的类型和
内涵。只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的文化，才会在较长时间内与组织绩效相互联系。
此外，通过工程衰退企业的研究，发现企业衰落的主要原因之一是病态文化。病态文化的基本特征是：（1）经
理自命不凡，夸夸其谈。（2）长期受这种文化影响的经理，无视人们对公司现在的经营方式推出的抗议，依然如故；（3）由于原先不需要特别突出的领导才能和领导艺术，形成了偏重公司经营稳定的状况。 案例分析题
通用汽车公司副总裁艾克蒂斯（Ron Actis）发现公司缺乏良好沟通，劳资双方缺乏相互信任，严重影响了产品的
生产率和员工的士气，于是他决定\让适当的信息通过适当的媒介在适当的时间到达适当的受众\。
他首先从各种专业刊物上复印了数篇论文与报告，发给每位高级主管，让他们认识到有效的沟通能够提高组织绩
效。接着，他和顾问们一起重新设计了沟通系统。艾克蒂斯更新了人手一份的公司报《每日新闻》的内容，从侧重行业信息到侧重公司消息。同时，他还创办了多种出版物。例如，《GM员工》向员工家属报告公司发生的重大事件；《主管须知》向管理人员介绍沟通技术；《联系活动》探讨如何改进劳资关系，论述减少成本、提高质量、保持优势的各种措施；《焦点透视》刊登对经理、顾客、员工、供应商、工会官员等的访谈录。除书面沟通之外，艾克蒂斯还为劳资双方安排了一系列面对面会谈。会谈每周举行一次，双方坦诚地讨论各种管理问题。
沟通审计表明，艾克蒂斯的努力取得了极大成功。以前，只有不到一半的员工相信公司发布的信息；现在，80%
的员工不但信任管理层，还对公司的沟通系统表示满意。更重要的是，公司的运营成本减少了5%，销售额却提高了40%。
1．艾克蒂斯的沟通计划是否有效？为什么？ 2．通用汽车公司还可以采用哪些沟通措施？
解答:案例分析要点：
面谈不同于书面材料，是传递信息最丰富的媒介。艾克蒂斯的沟通促进计划明显地考虑到有效沟通的途径，开放式沟通，管理层与员工双方坦诚，沟通的信息明晰，沟通的意图是显而易见的，双方因此能够建立相互信任，从而提高组织绩效。 案例一：《尊重 理解 信赖》王安电脑公司
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：
第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。
2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。 “Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。
案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费 （研究所里来了个老费）案例分析
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。 2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。 3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。
本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。 案例三：《古井酒厂》
新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。
然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994
年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。
为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂
范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题：⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2.这个案例对你有哪些方面的启示？ 参考答案或提示：
1．王效金厂长的管理风格是什么样的？
读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2．这个案例对你有哪些的启示？
① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。 案例四：《怎样看待奖金与荣誉》 魏亮老师为何想不通
魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，
刚满32岁，博土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。间,休闲娱乐,美女 问题： 1，魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析
2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。 参考答案或提示：
1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。
2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的
是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世
界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公
司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化
建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是
组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道
德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、
规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、
调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
案例六：《小苗的成长案例》
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
参考答案或提示：
这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例（一）用内容型激励理论分析案例： 内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。
1．需要层次论，马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。 2．成就需要激励理论
这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。 （二）运用过程型激励理论分析案例 这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：
（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。
这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。 组织行为学简答题复习资料
1、我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型
按组织的性质分类，可分为：经济组织；政治组织；文化组织；群众组织；宗教组织五种类型。 2、科学的研究方法应遵循的原则
（1）研究程序的公开性；（2）收集资料的客观性；（3）观察与实验的可控性；（4）分析方法的系统性；（5）所得结论的再现性；（6）对未来的预见性。
3、组织管理活动中的个体行为特征有哪些？
（1）行为的自发性；（2）行为的因果性；（3）行为的主动性；（4）行为的持久性；（5）行为的可变性。 4、能力差异的应用原则是什么？
能力概念在组织活动中的应用，主要是考虑个体的能力与工作任务要求匹配。具体有以下几个原则：（1）能力阈限原则；（2）能力合理安排原则；（3）能力互补原则。
5、麦格雷戈的“超Ｙ理论”与谁的理论观点相近？这种人性假设的主要观点是什么？ 麦格雷戈的“超Y理论”与薛恩的复杂人性假设（权变模式）的观点接近。
经济人、社会人、自我实现人的假设，虽然都有其合理的一面，但并不适用于一切人。薛恩于是提出了关于复杂人的假设，他认为以前人们对人性的假设过于简单化和一般化了。按照复杂人的假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化。
6、如何进行情绪的调适与情感的培养？
情绪和情感是人对客观事物是否符合其需要所产生的态度体验。
（1）情绪的调适。①保持适宜的情绪状态。②丰富并端正人们的情绪经验。③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。
（2）情感的培养要：①培养高尚的积极的人生观的世界观。②通过多种途径，丰富学生的情感体验。③培养幽默感，养成积极的人生态度。
7、什么是激励？有效激励的手段与方法有哪些？有效激励应遵循什么原则
激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。
（1）有效激励的手段与方法：①目标激励；②工作激励；③持股激励；④榜样激励⑤荣誉激励；⑥文化激励；⑦危机激励。
（2）有效激励就遵循的原则：①按需激励原则；②组织目标与个人目标相结合原则；
③奖惩相结合原则；④物质激励与激励相结合原则；⑤内在激励与外在激励相结合原则；⑥严格管理与思想工作相结合原则。
8、美国的罗伯特?豪斯和迪尔教授认为应怎样提高人的积极性？
罗伯特?豪斯和迪尔教授提出了综合激励模式，这一模式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，即要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手：1）提高内在激励；2）提高外在激励。 9、内聚力有何作用？
（1）满意感；（2）沟通；（3）敌意；（4）生产率；（5）对改革的阻碍；（6）群
体意识。
10、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤？
工作团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合。
工作团队建设一般要经过以下步骤：（1）准备工作阶段；（2）创造条件阶段；（3）形成团队阶段；（4）提供继续支持阶段。
11、如何改善人际关系？
改善人际关系要遵循以下原则：1）平等原则；2）互利原则；3）信用原则；4）相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。 12、对弱势群体的保护与管理有什么措施？
弱势群体是指由于某些自然或社会原因而使得其权利处于不利地位的特定群体。弱势群体保护与管理的措施，从根本上说，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解决这三个方面的问题：
（1）社会的公正、公平和正义的问题；（2）社会保障制度；（3）建立政府与弱势群体的沟通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化渠道来表达。
13、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。 14、个体决策因素
影响个体创造性解决问题的因素包括：原型启发、克服功能固着、克服心理定式、发散思维与聚合思维等。 15、如何理解决策民主化？
目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化——即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。
16、怎样做才能提高领导工作的有效性
（1）明确组织对领导工作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）领导班子结构的合理化；（5）提高领导艺术。
17、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？
所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。 个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。 18、什么是组织文化，企业文化的构成
组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
（1）组织文化的结构。组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
（2）组织文化的内容。从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指以精神的物化产品和行为为表现形式的，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等；隐性内容是组织文化的根本，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。 19、组织设计应遵守哪些基本原则？
（1）目标明确、功能齐全；（2）统一领导，分级管理；（3）有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约；（4）有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益；（5）合理分工，相互协作；（6）明确岗位的责、权、利，建立规章制度。 20、组织变革的基本动因是什么？
（1）组织变革的内在基本动因：①组织目标的选择与修正；②组织结构的改变；③组织职能的转变。④组织成员内在动机与需求的变化
（2）组织变革的外部驱动因素：①科学技术的不断进步；②组织环境的变动；③管理现代化的需要。 21、组织柔性化特点的表现？
柔性化组织，是指组织结构的柔性化，即在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。
组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力，特点是：（1）集权和分权的统一。（2）稳定和变革和统一。 22、组织发展战略措施有哪些？
（1）激发组织的创新；（2）发展的价值观与可持续发展；（3）危机管理与风险管理；（4）知识管理；（5）工作生活质量；（6）创建学习型组织。 组织行为学精选
1组织行为学有何特点？
组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性综合性学科。组织行为学的主要特征有：①边缘性、综合性。组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性综合性学科。组织行为学综合应用心理学、社会学、人类学、政治学、生物学、伦理学等学科的知识，在组织管理工作的实践中，来解释组织中人的行为。在上述诸学科交叉的边缘上组合成组织行为学。所谓交叉性学科就是在两种或多种原有学科的互相交叉重叠中生长起来的新学科②两重性。组织行为学又是一门具有两重性的学科。它既具有与组织中人的行为生物性特征相联系的反映人的行为一般规律的属性即自然属性，又具有反映人的社会活动规律的社会属性即阶级性。这种两重性来自于三个方面。③实用性。 2研究和应用组织行为学有何重要意义??
国内外的实践证明，特别最近几年我国的改革、开放实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性②有助于知人善任，合理地使用人才③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系⑤有助于组织变革和组织发展 3科学的研究方法应遵循哪些原则?
科学的研究方法应遵循的基本原则①研究程序的公开性；②收集资料的客观性；③观察与实验条件的可控性；④分析方法的系统性；⑤所得结论的再现性；⑥对未来的预
见性。
5?影响人的行为的因素有哪些?
任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。影响人的行为的个人主观内在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、经济因素；影响人的行为的客观外在环境因素包括：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素。 9 研究职业生涯设计与开发有何意义?
研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。①有利于明确人生未来的奋斗目标②有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术③有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划,鼓励自我控制自己前途和命运④有利于人尽其才,避免人力资源的浪费;职业生涯设计应注意的问题?制定职业生涯设计中要留有余地;要给予职工择业的权利和自由必须为所有成员提供平等就业和就职的机会;既要了解自己又要了解专业;两种生涯的结合.
10? 马斯洛需要层次论的主要内容是什么?及其应用?
马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需,要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要.将其应用在管理方面时,应注意两点1>掌握职工的需要层次,满足不同层次的需要.管理者要了解掌握职工的需要及其变化发展规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制人的行为.尤其注意强化或者改造最高需要,使之与组织或社会的需要相一致2>要满足不同人的需要马斯洛的需要层次仅是一般人的要求,实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的,还需要具体!情况具体分析,因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的.
11? 简述双因素理论的主要内容。
赫兹伯格发现对上述两个问题有两类明显不同的反映。经过分析,他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。保健因素不能直接起到激励人们的!作用,但能防止人们产生不满的情绪.保健因素改善后,人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。 12? 管理上如何应用双因素理论?
赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。②管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
14? 期望理论的基本内容是什么?
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能,其积极性才高.激励水平取决于期望值和效价的乘积.其公式是:激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度.Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（-1≤Ｖ≤1）.Ｅ代表期望值4是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。)期望理论对我们的启示?1>管理者不要泛泛地抓一般的激励措施,而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施2>设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值,如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况,而且与年终分配,工资调级和获得先进工作者称号挂钩,则将大大增大效价的综合值.3>适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值.如只奖不罚与奖罚分明,其激励效果大不一样.4>适当控制期望概率和实际概率.期望概率既不是越大越好,也不是越小越好,关键是适当.当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折,而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量.实际概率最好大于平均的个人期望概率,使大多数人受益,但实际概率应与效价相适应,效价大,实际概率可以小些,效价小,实际概率可以大些. 15? 公平理论的内容及意义是什么?
人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬!比率作比较公平理论在管理上的应用?公平理论提出的基本观点是客观存在的,作为管理者应从这里得到一些有益的启示：①公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩.③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差适时做好