精益生产管理的着眼点
精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。
精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。
精益生产管理的目标取向
精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。如图1-4所示，分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
图1-4 精益生产管理的目标取向
【案例】
据统计，某企业处理订单平均需要9天的时间。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。由于财务部门的经理出差，6月18日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审，技术部根据产品的技术要求规范，将确认条件写出来。6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。7月1日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间比客户要求
的出货时间延误了10天。
从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出准备；第二、产品的技术与BOM（物料消耗清单）要求没有数据库，每次都需重复编写；第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；第四，由于信息流时间长，当生产计划明确后，留给生产组织的时间变短，因此就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。
为了缩短信息流处理时间，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM（物料消耗清单）构成表；第二、建立关键产能数据库。
如下图所示，通过这样的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。如果客户对产品提出新的要求，则可以通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，马上就可生成生产计划以及详细的原材料采购订单。经过这样的处理后，整个信息流的处理时间仅仅需要2天！
由此可见，企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识：第一、必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败的开始；第三、打破“部门壁垒”，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息” 。这样的JIT才是企业最需要的。
【自检】
请您阅读案例后回答相应的问题。
某企业对实物流程中的问题点进行分析调查后发现如下数据，实物流： L/T=21日；停滞时间：成品库L/T为10日，中间库、临时库L/T1为7日；换模准备时间：换模准备4小时＋表面处理＋退火＋表面处理1小时＋装配换模准备0.5～1小时,合计6小时以上；生产时间：6.25小时；脱油3分钟→除油1小时→甩干0.5小时→退火25小时→抛光1小时→甩干0.5小时→装配1.85小时，合计36.1小时；检查合计:2.5小时。全部实物流花费的平均时间为21天。
请您分析这家企业的实物流数据，您认为其中主要存在哪些类型的浪费？应该如何排除这些浪费？请结合JIT改善的主要思想，简明扼要地阐述您的观点。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-1
【本讲小结】
JIT生产的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，目前已逐渐形成了一套独具特色的JIT生产经营体系。
VSM价值流程图分析是JIT管理中的重要方法之一。它通过深入的调查与分析，对比信息（情报）流程和实物流程的现状图与理想图，将当前组织生产过程中存在的问题点暴露出来，而后根据改善目标提出解决方案。
【心得体会】
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从数据中可以看到，整个过程中用于制造的时间所占的比例仅为8%，其余时间均处于停滞状态。因此，中间停滞是最大的浪费，其次是换模的浪费。
【本讲重点】
1.销售与制造工厂追求的差异 2.生产管理与制造管理(上)
一、销售与制造工厂追求的差异
工厂管理追求的一般管理项目
企业永续经营的根本是持续获得利润，而企业的利润来源与产品品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全环境(Safety)、效率（Productivity）以及士气(Moral)等密切相关。因此，工厂管理首先追求的是优良的产品质量，并且控制生产成本，保持安全的生产环节，按时向客户交货。此外，激发员工的士气对充分发挥员工潜能具有重大意义。
销售部门与生产\\库房\\采购部门的不同期望
尽管工厂管理存在一般的管理项目，但工厂内部不同部门之间仍存在着不同的期望。有一句话说得非常好：“屁股决定思想”。它的意思是，不同的人思考问题的角度因为其所处位置的不同而存在差异。与此相同的是，工厂内部不同部门之间思考问题的角度也是存在差异的。例如，品质管理部门主要考虑如何保证产品质量，市场部门主要考虑如何对市场变化作出快速反应，而制造部门则主要考虑如何缩短制造环节。
1．销售部门的期望
销售部门从自身利益出发，希望企业接到的订单越多越好，工厂的生产与组织过程能够适应市场与客户需求的任何变化，最好能够做到在任何时间内随意加插订单。此外，由于市场需求的多元化，销售部门希望企业生产的产品品种越多越好，以便满足更多用户的特殊需求。
2．生产\\库房\\采购部门的期望
生产、库房、采购部门的人员由于不直接与市场或客户打交道，他们思考问题的角度与销售部门有所不同。这些生产部门希望订单能够刚好满足车间的最大生产能力，生产的品种尽可能的少、批量越大越好，以便有利于生产效率的提高。同时，由于当订单发生变化或涉及方案变更时，这些部门的生产、采购计划都需要相应变化，他们希望生产过程中订单变化要少，产品的设计不变更或者尽可能的少。
调整生产管理的平衡关系
管理技术所要解决的问题包括：在什么样的条件下，如何较好地满足客户提出的要求。从理论上而言，当企业的库存无限大、制造时间无限小、生产的产品种类无限多时，无论客户提出什么样的要求，企业都能立刻供货。但是，实际上企业永远不可能达到这种状态。
如图2-1所示，企业管理者需要在客户满意度（CS）与基础生产管理（PMC，包括上述品质、交期等管理项目）之间寻找一个平衡：过分注重成本核算或过分注重顾客满意度均是不可行的。由于制造部门与销售部门等不同部门的立场不完全一样，依靠这些部门是不可能完成持续平衡的。因此，需要建立专门的生产管理部门来承担这一职责，调整生产管理
的平衡关系，实现生产管理与制造管理的分离。 图2-1 平衡图
生产管理与制造管理的分离
1．什么是生产管理与制造管理的分离
随着市场需求的多样化，企业生产的产品品种越来越多、批量越来越小，此时需要面对的客户和交货期也非常多。由于很多企业将协调指挥的权力分解到不同的部门，缺乏统一的生产指挥系统，很难做到追求客户满意度（CS）与制造工厂基础生产管理（PMC）的平衡。因此，从上个世纪五六十年代开始，欧美、日本以及韩国的知名企业在广泛开展JIT生产的过程中，逐渐出现了生产管理与制造管理相分离的趋势。
2．制造管理的概念
所谓制造管理，就是在确保品质的前提下，在生产现场对工作人员、机械设备、加工材料的使用实施合理化的管理，使其按照技术部门的工艺与技术规范要求，保证准时完成生产计划。需要注意的是，准时完成生产计划绝不是超额生产。生产计划取决于客户需求，物料的采购都是经过精确计算的，超产意味着产品积压和原料缺货。因此，在精益生产中超产是要被责备的。
3．生产管理的概念
所谓生产管理，是要保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购的原材料与零部件库存、成品库存以及出货实施管理的责任与权限。因此，生产管理的核心是按照顾客需求安排生产计划，并根据交货日期对生产进度进行确认，同时严格控制物料与成品的库存，避免库存过高造成过多资金占用。
4．生产管理与制造管理追求的差异
制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率，即在保证质量的前提下，在同样的时间内、用同样的人员达到最大的生产量。与制造管理不同的是，生产管理追求的是在保证质量的前提下，用最低的库存准时交货。因此，生产管理更多的是考虑库存量和交货时间。
如表2-1所示，如果将生产计划的权力交给制造部门，制造部门为了节省模具更换等时间，通常会选择一鼓作气将3个单位的A产品集中做完后再做B产品，这样容易导致B产品交货时间的延误。而生产管理则会根据客户提出的交货日期先后次序，先生产一个单位的A产品，再生产一个单位的B产品，最后生产两个单位的A产品。
表2-1 生产管理与制造管理追求差异示例 生产计划权力部门 生产次序 品种 A B 数量 1 1 交货日期 4月2日 4月3日 生产管理 A 制造管理 A B 2 3 1 4月8日 因此，与制造管理相比，生产管理的优点在于：第一、能够按照要求及时交货，满足客户的需求；第二、出货快，资金流能够快速周转；第三、产品库存少，占用库房小。理光、丰田、戴尔等企业的利润远远高于同行的重要原因之一就是通过统一的生产计划系统来进行生产管理。
【自检】
请根据要求回答相应的问题。
对于制造型企业来说，生产车间中一般都有专门负责生产调度的主管。在很多企业中经常可以看到这样的情况：主管在接到生产计划书进行生产调度时，常常会把工时长、批量大、提成高的产品放到最先生产的位置，而把一些批量较小的产品全部推到最后，这样工人们的工资就可以高一些。
您认为出现上述问题的根源在什么地方？应该如何加以纠正？请结合本课程内容以及您的实际管理经验，简要阐述您的观点。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-1
二、生产管理与制造管理(上)
深入了解生产管理
生产管理的核心是对生产和物料的控制。在精益生产中，生产管理相当于工厂内部的指挥系统。其中，生产管理的主管是总指挥，负责从市场部接受订单开始、一直到产品出货的整个过程的统一协调指挥，直至生产出符合客户要求的产品。
1．限于工厂内的生产管理（PMC）
一般说来，如果对生产和物料的控制仅仅局限在工厂内部，则将其称为生产管理（PMC，Product Material Control)。生产管理主要包括物料库存准备、产品生产和产品库存等环节。当工厂的生产规模达到一定程度以后，就必须实现生产管理的专门化，以便应对批量小、品种多的市场特点。
2．扩展到工厂外的生产管理——供应链管理（SCM）
生产管理仅限于工厂内部的管理。如果生产管理的范围扩大到了工厂以外，增加了采购管理、流通管理等市场的前后端，则将这种全过程的物流管理控制称为供应链管理（SCM，Supply Chain Management）。如图2-2所示，供应链管理涵盖了从供应商与物流管理、生产管理到销售管理等多个过程。
图2-2 供应链管理的构成