八、案例分析题
（自拟题目，用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。要求观点正确，层次分明，语言流畅。）
案例1：“能人”能在什么地方？
有一家公司的销售队伍中有一位“能人”，销售业绩多年来总是稳定在前几名，这引起了公司管理人员的极大兴趣，认为有必要对他的销售技能进行研究，以使其他销售人员从中受益。于是，公司有关人员不仅多次请该“能人”在各种销售会议上介绍他的经验，还专门找其上司了解他的各种情况。这样的研究进行了几个月，相关人员就是看不出该“能人”有什么特别的地方——他所做的，别的销售人员也都在做；他所说的，别的销售人员也都在这么说，有的甚至比他说的还要好。唯一可靠的发现就是，他的电话费用总是比别人的要高出许多，而且看上去他总是很忙——找他的人很多，他找别人也很频繁。
1.你认为“能人”能在什么地方？ 2.“能”的实质问题是什么？ 3.你有更“能”的地方吗？
案例2：建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中级职称的专业人员组成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识基础上，做出具体安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得了显著成绩。
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公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理与唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。
请根据以下问题写成一篇300字左右的短文。
（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？ （2）两种方式的比较。
（3）结合领导方式理论，分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
案例3：为了一个人而买下一家公司
一次，福特汽车公司的一台马达坏了，公司所有的技术人员都束手无策，公司只好请来了在一家小公司就职的德国籍电机专家斯坦门茨。他经过分析和计算，用粉笔在电机上划了一条线，说：“打开电机，把划线处线圈减去16圈。”照此做后，电机恢复正常了。福特公司问要多少酬金？他要1万美元，人们惊呆了——划一条线竟要这么高的价！他坦然地说：“划一条线值1美元，知道在什么地方划线值9999美元。”
亨利·福特对斯坦门茨赞赏有加，一定要请他到福特公司工作，但斯坦门茨说：“我所在的公司虽小，但是老板却对我非常好，是他给了我来美国的第一份工作，我不能见利忘义。” 福特更加钦佩斯坦门茨的人品，于是用3000万美元买下他所在的公司。终于得到了想要的人才。
这个案例说明了什么？请你用管理学的知识进行分析，写出一篇300字
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左右的短文。要求观点正确，层次分明，语言流畅。
案例4：某公司的公共关系部决定设计制做一个宣传手册，张主任要求小李三天内拿出方案，并指示以红色为主基色，32开纸8张。正当设计将要结束时，分管公共关系部工作的刘副总经理看到了，他跟小李说：“兰色比红色更好看一些，32开纸4张就够了。”小李是一个性格内向的女孩，马上站起来说：“行，我马上改过来。”
第三天，小李拿着设计好的宣传手册高高兴兴地去向张主任汇报，没想到张主任却向小李发了一通火，批评小李没有按他的意见办。 小李非常委屈地哭了，跟她要好的同事说：“这工作真没法干。”
请你分析一下，他们三个人，谁有过错？类似这样的问题，应该如何处理？
案例5：保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解
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雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
案例6：助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反
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映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”\。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而??
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条： 黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 试回答以下问题:
（1）根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？
（2）根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？
案例7：阿迪达斯与耐克
在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中
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