题，不利于社会问题。为此，我们必须要正确的看待价格战。 第三章 企业应对价格战的具体策略 （一） 消极应战
消极应战策略也就是价格跟随策略，当挑衅者挑起价格战时，被挑衅者随着对手降价的幅度降价，以降低竞争对手对自己市场份额的侵蚀。这种策略常常被市场跟随者所采用，特别是在本行业领头企业发起价格战时。另外，当新企业进入市场采用大幅降价策略来获取广告效应时，原有的企业为了抵挡其广告效应，常常也会采用相应幅度的降价策略，以防止顾客被全部吸引到新企业，避免与新企业形成鲜明的对比（虽然这种对比是暂时的）。 （二）特价销售策略
特价是价格竞争的一种形式，在商场中已经应用非常普遍，有的已经开始滥用，这样就使特价脱离原来的准则，达不到促进销售的目的。为此，商家应该探讨运用主题性特价销售的手段，将每一次的特价销售，都冠以与生活息息相关的主题内容，赋予文化内涵以及消费者方面的主观情感因素，努力营造一种销售氛围，使特价销售活动能够成为促进顾客参与的一种营销活动，使消费者感觉到这种特价是一种非常有意义的活动形式。 （三）积极惩罚策略
有时由于信息不对称或是某企业通过技术创新或加强
管理降低了成本，该企业就有可能通过降价来扩大市场份额。在这种情况下，由于各个企业的成本是保密的，为了保持市场份额，同时为了恫吓、惩罚挑衅者，可以采用更大幅度的降价，同时刻意模糊自己的成本，使挑战者不敢轻易挑起价格战。这种战略成本较高，企业必须有一定的耐受能力，但可以获得较长一段时间的行业稳定秩序，因而常常为市场领导企业所采用。另外价格联盟为了维持其存在，也常常采用这种战略。 （四） 差别化策略
差别化策略包括产品差别化策略和市场差别化策略。产品差别化策略是指企业为避开价格战而努力使自己的产品与价格战产品区别开来，突出自己的产品与价格战产品的不同特色，从而维持高价与高利润。这种特色既可以是质量上的，也可以是服务、形象、外观上的。产品差别化包括品牌战略，但品牌战略需要更多的投入和更高的管理水平，建立品牌的时间也较长。市场差别化是指企业按照顾客的不同对市场进行细分，如果价格战只是集中于其中某一个细分市场，那么企业就可以适当地避开该细分市场，而集中精力做好其他市场。产品差别化策略和市场差别化策略既可以回避价格战、又是一种积极进取的策略。因此，这种策略应该是企业发展的方向所在，适用于绝大多数行业和企业。 （五） 附加价值战略
附加值战略是指当发生价格战时，企业对其产品不直接降价，但是通过增加服务或赠送礼品等方式，使顾客获得更多的实惠。这种策略特别适合于品牌产品，品牌产品常常和高价优质相联系，企业为了维护其品牌形象，不能对其产品降价过多，如果价格战损害了其市场份额，企业只有通过这种附加价值的方式来进行竞争，这样既维护了产品的品牌声誉，又获得了价格战的效果，可以说两全其美。 （六） 法律保护策略
有时，行业内的某个企业大到一定程度时，其他企业就无法与其进行竞争。这时如果该企业发起价格战，其他企业就会有倒闭的危险，在这种情况下，企业应该积极地拿起法律武器保护自己。因为垄断损害竞争，所以现在一般国家都制定了《反垄断法》。另外，当价格战发生时，有些企业采用劣质产品，而消费者短时间内不一定能分辨得出，就会对正规产品造成极大的冲击，这时企业就应该积极行动起来，协助政府对市场进行整顿。
（七）非价格策略
在商场上，虽然价格战是企业竞争的一种主要方式，但是却并非是唯一的一种竞争方式。因为，消费者不仅仅关注与产品的价格，而更加关注与产品的质量，品牌，售后服务以及切身体验等等，比如apple笔记本的营销策略，就是胜在关注于用户的切身体验上。因此，企业要充分利用非价格
竞争的策略沉着应对企业间的价格战。而非价格竞争策略多种多样,而且也会随着社会的发展不断推陈出新,我们提出以下几种，仅供参考。
1.以质量论成败，大打质量战。如何做好质量战，首先要以增加产品功能(最好是多功能一体化)为基础 ,不断的提高产品质量,迎合消费者的喜好，并且获得最大的忠诚度。众所周知，每一位消费者都希望自己所购买的商品都是优质高效，这种状况尤其是在关于人民群众声明财产的产品行业里。在历经“三聚氰胺”事件、“双汇瘦肉精”事件之后，消费者对质量更加的看重。因此，企业如果花大量精力在价格战上，不如多关注与产品的质量。比如：在国内冰箱市场疲软的大环境下,海尔冰箱系列的产品高出国内同类产品的20%—30%的价格却能畅销,销量在各类家电产品中位居前列,主要是靠质量取胜。
2.打服务战,通过完善售前、售中、售后服务,延长服务链等展开服务竞争。人皆求方便、快捷,依此可吸引很多顾客。当前电信市场价格战硝烟弥漫,使得参战的企业两败俱伤,有的费心劳神使规模数量增加好多,收入却不见增长,甚至下降。与其如此,不如抛弃价格战,打服务战,以完善服务求发展。
3.固守品牌定位，紧抓利润中心。当价格战的成本太高，企业和各方面实力不具备时，企业可以考虑以退为进的方法，
固守品牌定位，紧抓利润这一根本。这一点国外企业做得非常不错。90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争，时称“出血竞争”。为争夺市场，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价销售。后来，精明的企业看到，“价格战”只能红火一时而绝不能辉煌一世，纷纷另辟蹊径。三星公司首先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，摆脱了“价格战”的困扰，保持了品牌定位，实现了企业发展的新跨越。家电厂商应该通过了解消费者的真正需求来拓展市场，要以“技术战”，而不是“价格战”拓展中国市场。美国3M公司也是最擅长采用这个有效策略应对价格战的外国企业之一。为了避开价格战给自己企业所带来的利益损失，它会以利润作为出发点，有时会毫不犹豫地放弃市场占有率。以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的，可是后来因为市场上的厂商越来越多，竞争 已达白热化程度，各个企业都出现了产品积压，利润越来越微薄。3M公司管理层当机立断，毅然退出录像带市场，将企业人力和资金全部投放在其他创新产品上。结果是，它在录像带销售市场上的损失，转而很快从其他创新产品上得到了丰厚补偿。据资料显示，3M公司的营业收入40%来源于新开发的产品。 第四章结束语