绩效管理手册
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流 程 概 览
一个成功的绩效管理系统可以使管理者（在江铃股份指各级管理人员，包括公司领导、部长、副部长、科长等，下同）和员工能够仔细地计划和制定绩效表现期望，正确的观察和记录绩效表现并且及时提出反馈意见，对绩效表现进行讨论并将其同薪资挂钩，发挥优势，确定发展机会。下面是江铃股份绩效管理的流程图：
1 绩效计划 ? 岗位职责更新 ? 个人绩效计划 4 绩效结果应用 ? ? ? ? 薪酬调整 职务调整绩效改进计划培训发展2 管理绩效 ? 观察与记录 ? 指导与反馈 3 绩效评估 ? 员工自我评估(可选） ? 绩效表现评估 ? 绩效表现评估讨论 Mercer Human Resource Consulting 第5页，共20页
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流 程 概 览 (续)
为了确保绩效管理系统的成功实施，所有的管理者和员工应该按照下面的时间表来完成每一项内容。每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的发展。绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中，这个机制鼓励在整个一年中进行持续的反馈和发展。 步骤 1： 岗位职责/责任更新 （12月31日前完成） 绩效计划：制定全年和半年目标 步骤 2： （1月20日前完成） 步骤 3： 绩效检查与辅导 （每季度一次，持续进行） 半年度绩效评估（科以下岗位） 步骤 4： （下一半年度前2周完成） 绩效评估讨论和绩效改进计划（科以下岗位） 步骤 5： （下一半年度前2周完成） 步骤6： 发放半年度绩效奖金 步骤 7： 年度绩效评估（所有岗位） （下一年度1月20日前完成） 步骤 8： 绩效评估讨论和绩效改进计划（所有岗位） （下一年度1月20日前完成） 步骤 9： 发放年度绩效奖金 步骤10： 基本薪酬调整 （下一年全年有效） Mercer Human Resource Consulting 第6页，共20页
半年度绩效循环
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绩 效 管 理 主 要 步骤 步骤1：岗位职责/责任的更新
目 标： 为了了解岗位的职责和要求，管理者应该为职员提供一套岗位描述，明确每一个岗位的职责内容。岗位描述和员工补充的内容可以使管理人员和职员对每一个岗位的作用和职责加深了解。从一份好的岗位描述中可以了解成功地完成该工作所要求的专业技能。通过明确界定岗位的职责，岗位描述可以使得员工对其岗位的期望同考核其表现的标准相一致。
过 程： 岗位描述应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整。每一个岗位描述都可以用来指导个人表现计划。管理人员应在12月31日以前为职员提供一份岗位描述的副本。在这以前管理人员应完成所以必要的更新。岗位描述的作用如下：
? 作为确定岗位期待和岗位职责的交流媒介
? 作为个人表现计划的一部分为制定发展目标作出指导 ? 作为中期评估和半年绩效评估的辅助工具 ? 作为培训和改进计划的指南 职 责 管 理 者 ? 界定和描述岗位责任/职责 员 工 ? 在整个年度中经常回顾岗位责任和 改? 及时回顾和更新岗位描述 进计划并且关注进程 ? 在发展个人表现计划是同每一个岗位责任? 了解岗位表现期望 目标 ? 作为个人改进计划的一部分确定岗位职责 Mercer Human Resource Consulting 第7页，共20页
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步骤2：绩效计划：制定个人年度和半年度绩效目标
个人绩效计划是基于如下的原则制定的：
? 制定个人绩效表现期望是实行组织目标和组织使命的关键步骤。
? 为了使员工更好的参与绩效表现流程的制定，最好让他们了解组织的短期和长期的目标以及实现这些目标所需的各级员工的绩效表现。
? 个人绩效表现计划应该是可调整的：当组织目标和工作要求改变时绩效目标也应进行相应调整。
目标 ：个人绩效计划的目的是为未来的评估确定绩效目标。在制定计划过程中管
理人员和职员应该明确围绕岗位责任，最好是特定的能力的绩效目标，个人绩效计划中的个人的岗位责任和职业目标应该具有明确、可衡量、具挑战性和可支持的特点。
过程 ：管理人员和员工在绩效管理流程阶段制定个人绩效表现计划时应遵循如下
步骤：
A. 确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标 B. 确定与员工具体工作任务相一致的工作目标 C. 尽可能地针对具体能力确定可衡量的目标 职 责 管 理 者 ? 帮助员工确定绩效目标 员 工 ? 制定同具体岗位职责相一致的绩效目标 ? 制定与具体能力相一致的可衡量的目标 ? 围绕项目制定目标 ? 帮助员工根据具体能力确定目标
Mercer Human Resource Consulting 第8页，共20页
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制 定 目 标 的 指 导 原 则 目标是帮助员工理解在未来一年中公司对其岗位工作的期望。从年初目标确定开始，对职位的期望就已经确定了，对岗位职责的不当理解应被减小到最小程度。当个人目标同组织的整体目标紧密相连时，每一个人都对组织的成功作出自己的贡献。 目标的确定
在制定目标时，每个管理者和员工应该当面讨论未来一年各部门的目标和个人如何实现这些目标。每个员工应该确定5-8个企业目标、部门目标和个人目标一致的目标。 确定目标的标准
目标可以反映日常职责和主要项目情况。一般员工的目标应包括较多的日常的职责较少的工作任务职责；中层管理人员和高级员工的目标应包括较多的工作任务职责和较少的日常职责。
所有的目标应该具有“SMART”的特点：
S – Specific具体化 M – Measurable可衡量 A - Attainable 可实现 R - Realistic 现实性 T - Time-related 时效性
目标具体化是指清楚地用可实行的用语描述员工想要实现的目标。
目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度。衡量方法应是可信赖和数量化的， 至少应该能够确定目标是否完成。
目标可实现是指目标具有挑战性但应切合实际。应该发展那些严格但切实可行的目标。
目标的现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的。如果必要，这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚那些目标是关键性的。 目标的时效性是指在制定目标时应包含截至期和各阶段任务完成时间表。
Mercer Human Resource Consulting 第9页，共20页