4、项目公司定期、不定期或专项检查相关参建单位的工程质量管理工作和现场工程实体质量，查找质量隐患、制定整改措施并监督实施，检查结果作为考评依据。
四、安全管理思路
1、加大安全控制力度，确保项目施工安全，规范工程建设安全管理行为，保证工程建设的顺利进行。
2、项目的安全管理工作，应依据国家、建设部颁布的有关安全生产的法律、法规、条例等有关规定，以强化施工安全管理为基础，建设安全标准化工地为载体，建立健全施工安全生产保证体系为保障，严格落实为关键，扎实推进工程安全管理工作。
3、贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，建立健全安全生产保证体系，突出强化现场管理，认真落实，逐级负责，确保安全生产。
4、以各方参建单位的安全自控体系为基础，充分发挥以现场安全工程师为骨干的安全保证体系，落实日常安全检查、专项安全检查、节假日安全检查等检查制度。安全工程师必须完整详实记录检查情况。
5、项目公司按照安全生产管理目标，建立健全各层次安全责任制度，并签订安全责任状。
五、材料管理思路
1、把好材料质量关。严格材料采购、进货、质量检验程序，实行一票否决制。实行“三参与”，即采购材料选货源时，参与看样、取样；参与检查产品出厂合格证；参与确定进货前、后，取样作出试验报告。
2、材料、设备进场前必须报验供货单位的资格和供应的材料、设备的质量证明文件，按规定经检测合格或审批后才能在工程中使用
3、凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备等需要办理材料价格回执单。
4、根据批准的现场材料，项目公司预算合约部在一周时间内做好市场询价工作，对该现场的材料（设备）的规格、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交项目公司负责人签字确认。
5、负责与材料主要供应商签订供应合同，并且约定材料价格。
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6、如遇重大的现场认价，必须事先经由项目公司领导认可方可实施。 六、投资管理思路
1、树立项目全寿命周期投资控制的概念：川米易白马工业园区基础设施PPP项目从决策、设计、建造、使用整个全寿命过程中，工程成本只是占了一部分，后期运营使用的采暖、空调、照明、水资源的成本也占了相当大部分。因此，我们投资控制不仅仅是局限与工程本身的投资控制，更应该着眼于项目全寿命的投资控制，在建筑设备选型、空调系统定位选型、供电系统选型等方面，应兼顾工程直接投资和日后使用运营成本以及维修保养成本。
2、加强后期专业设计造价的监控：投资估算和方案设计是建设项目工程造价控制的重点，现均已完成。因此，加强后期专业设计造价的监控是项目管理后续投资控制的关键节点。川米易白马工业园区基础设施PPP项目与一般的住宅相比，涉及面广、难度系较大，有其特殊性。决定了川米易白马工业园区基础设施PPP项目的设计更应坚持科学规范的理念，全面兼顾工程质量和工程造价两个方面。
3、强化实施阶段工程造价的有效控制：首先按照国家或地方颁布的统一的工程项目划分方法、统一的计量单位及统一的工程量计算规则，根据施工图纸计算并予以统计、排列，从而得出清单，并经评审低价中标。其次施工管理过程中，要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，随时掌握、控制工程造价变化情况；要密切注意市场行情，控制材料用量，合理确定材料价格。最后工程竣工结算，是项目实施阶段控制工程造价最重要环节。应坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减，严格把好审核关。
七、风险管理思路
1、组织各方对可能发生的风险进行科学的识别分析，找出主要的风险因素并加以控制；
2、针对识别、分析出的风险因素，制订针对性的防范措施，并将这些措施纳入到项目管理实施方案，并在合同管理、进度管理、成本管理、安全管理、质
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量管理等管理体系中予以落实，在日常管理工作中进行执行，以求达到防患于未然。
3、建立健全风险管理体系：组织制订相应的风险处理及应急方案，如质量事故应急处理预案、安全事故处理应急预案、环境事故应急处理预案，明确相应责任人、处理程序和时限要求，以使在某些方面风险、问题或
事故发生时，能得到及时有效的处理。将问题或事故的影响降低到最低。 八、合同管理思路
1、由于项目的实施过程中涉及项目公司各个部门的管理工作，为了保证合同签订后的得以全面履行，在合同未正式签订之前，由公司各管理部门共同研究，提出合同条款的具体意见，进行会签。
2、为了使合同签订后合法、有效，必须在签订前履行审查、批准手续。 3、实行奖惩制度有利于增强项目公司各部门和有关人员发行履行合同的责任心，是保证全面履行合同的极其有利的措施。
4、完善合同统计考核制度，是运用科学的方法，利用统计数字，反馈合同订立和履行情况，通过对统计数字的分析，总结经验，找出教训，为项目公司经营决策提供重要依据。
5、合同管理制度是合同管理活动及其运行过程的行为规范，合同管理制度是否健全是合同管理的关键所在。
7、合同管理质量责任制度是项目公司的一项基本管理制度，它具体规定了内部具有合同管理任务的部门和合同管理人员的工作范围、履行合同中应负的责任、以及拥有的职权。通过合同的管理制度的有效实行，可行有效减少合同的风险，有力提高合同的履行能力。
第八节 项目公司对施工项目部的管控
川米易白马工业园区基础设施PPP项目是民生工程，关系到千家万户的安置问题，是国家、省、市和社会关注的问题，是民生工程，施工管理相对难度较大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。具体而言，就是建立项目公司与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核，做到“项目经理部科学管理到位，企业层次宏观控制机
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制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。
我集团拟在川米易白马工业园区基础设施PPP项目设置成立工程总承包施工项目部，项目管理层为项目经理组织具体项目实施的管理层，负责指导作业单位实施具体施工。同时施工项目部设立项目总负责人一职，对项目部进行统筹规划、综合管理，用完善的用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目始终保持在可控范围内。
一、项目总负责人的权力
1、对施工项目部人员工作进行规范管理的权力。
2、通过施工项目部对各个施工工种进行管理、跟进的权力。 3、项目公司其它部门进行沟通协调的权力。 二、项目总负责人在各个环节上的管理和协调工作
以项目总负责为平台，全过程组织项目建设施工管理，对施工项目的工程管理进行统筹管理和指导，全方位协调项目部各职能部门的工作，整合项目工程管理的资源、信息，对项目各项工作和各个环节进行全面管理，以此来保障各个项目可控、均衡发展面，我从项目流程顺序上来说明项目总负责人在各个环节上的管理和协调工作：
1、项目决策阶段：拟定的项目总负责人应该积极参与项目决策、概算数据、资金实力等方面分析项目公司现状并编制可行性方案，利用科学分析的办法取代高层领导的“感觉”，从而减低错误立项的概率。
2、项目部成立阶段：在该阶段项目总负责人应该做的有以下几个工作： （1）确定项目施工经理。 （2）确定项目部主要成员。 （3）确定项目实施方案。
（4）确定项目的进度计划，并确定关键节点和关键线路。 （5）确定项目材料及项目招标计划。 （6）确定项目经费及资金计划。 （7）其他。
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在确定项目施工经理和项目主要成员方面，项目总负责有自主选择权，可推荐可挑选，只要有利于项目的要求我集团将全力满足。
在施工图确定后和开工前做好。在此阶段，项目总负责要组织各职能部门主要成员以项目计划为主线，我集团各职能部门在各自工作的结合点列入相应的二三级计划，所有计划要充分讨论，要科学可实现。最终由项目总负责人安排项目施工项目部经理汇总报我集团总经理审批。审批过的计划报合约核算部，由合约核算部备案追踪一二级计划，项目总负责人落实三级计划。计划一经确定，我集团任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由项目总负责审批后报我集团总经理批准。
3、招投标、工程采购和合同签约阶段：项目总负责人要配合招标办的招投标工作，指定参加招、开标工作的人员，确定招标条件、提供技术参数，明确工程现场条件、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程进度款支付及结算方式、工期质量要求、技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，最终选择合适的施工总承包单位和供应商，最后确定严密的施工承包或采购合同。招标办（设备材料部）和预算部应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。与此同时，项目负责人和预算部人员时时要有控制造价的经济头脑，发挥建设单位掌握第一手资料的优势，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。另外，项目工程管理人员应认真把好建筑材料的质量关。对施工总承包单位自购的材料和半成品，应严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。
4、开工、施工管理和合同管理阶段：工程管理是项目总负责人的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目总负责的工作重点。在公司制度框架下，结合项目的具体情况完善项目管理制度，细化工程管理的具体要求，优化工
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