程管理流程，在各施工总承包单位间形成统一的要求。在此阶段，各职能部门对应两个子项目设置一名业务主管（可兼职），代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹本职能部门在该项目的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项目总负责的双重领导，职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，项目总负责对其工作配合进行要求和协调。与此同时，工程经理的作用是项目工程管理的直接责任人，做好项目开工准备工作和领导项目工程管理人员对工程实施全面管理，并协助项目总负责协调其他职能部门及施工单位的工作和对外关系的处理。项目施工管理要严格执行合同，对工程技术、质量、成本等条款严格控制，项目施工合同管理的时间从开始至结束，尤其加强施工过程中的合同管理。项目管理工程中要抓好工程成本的管理工作，实行全过程的管理，把工程项目施工全过程的各个环节，都纳入成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理。对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。
5、项目会议制度：在工程管理过程中，项目总负责要落实好三个会议。 （1）项目例会，是由项目总负责人主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决项目开发过程中各职能部门的分工协作和计划安排措施。项目例会是整个项目发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对项目例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求，并跟踪进展状况，对最终完成情况项目总负责有考核权。
（2）工程例会，由监理公司主持，项目总负责可以不参与，但项目施工经理必须参与，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等。要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。
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（3）项目部内部例会，由项目部施工经理主持，对加强本项目部内部人员沟通很有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。
6、集团会议制度：从集团层面上，办公室组织集团月度例会。在每个月末召开集团层面的项目阶段性成果审查例会。参加人员包括集团高层领导、各职能部门经理及项目总负责人。会议内容包括：各项目负责人汇报上一月度其所负责的项目关键节点计划完成情况、存在的问题、原因分析等；并重点汇报下一月度的项目关键节点计划、工作的重点和难点及应对措施；同时也提出需其他部门配合，以及必须由领导解决的问题；集团领导就项目关键节点落实情况进行点评，指出不足、纠正偏差、明确目标、提出要求，就难点、重点问题提出解决的意见和建议。项目关键节点月度例会是对项目整体计划管理思路的梳理，对关键节点各环节的有序衔接，对部门间协作配合的调节，对整体发展的均衡控制。此会议中，对每项工作实行考核制度，做到事事有监督，事事有考核，把考核结果与工作绩效挂钩，奖勤罚懒，真正体现出多劳多得的分配制度，要对完成阶段成果的项目给予奖励，对未完成阶段性成果的项目给予处罚力求达到一种奖励先进，激励后进的效果。另外，从集团层面上，组织本集团内部各项目对专业技术、管理经验等进行沟通交流，以此达到经验传承、资源共享的目的。同时，从集团层面上，组织学习本地区同行业的先进管理经验，特别是在工程管理方面的好经验、好做法，及时向各项目进行推广，适时组织相关人员进行观摩、考察学习。
汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。
7、巡查制度：检查方式包括：日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专项检查等。
（1）日常巡检及月度例行检查：项目总负责人和项目施工经理分工跟进各个项目，提前制订巡视计划，根据不同施工阶段确定不同的巡视重点。在日常巡检的基础上，在每个月底对各项目的进度、质量、安全文明施工及监理工作进行一次相对系统的检查。
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（2）季度联合大检查：每个季末由管理部组织，集团高层领导带队，由集团各职能部门、各项目工程管理骨干及项目总监理工程师共同参加，对项目的工程管理进行联合检查，对项目的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价（取消集团层面的月检，换作季检，季度检查要隆重，营造气氛，1到2天，杜绝走马观花）。
（3）专项检查：项目总负责人在节假日前或重要的施工节点前，组织相关部门、人员进行专项检查。比如，国庆节、春节前的安全大检查，雨季前的基坑支护检查等
8、工程结算阶段：对于工程项目的结算，项目总负责人应严格按照合同执行，严格把好审核关。各专业分项工程需经相关部门验收合格，并经集团相关部门联合会签后，由财务根据实际完成的工作量进行结算。在工程款支付过程中，项目总负责有绝对的话语权，其可以根据工程实际，调配工程款支付比例和时间，但不可调整已签合同内的支付比例，需要调整的，由项目总负责以书面形式报告集团总经理，待批复后方可调整。
9、竣工验收和开始运营阶段：工程竣工后，项目总负责要合理协调项目部和前期部门做好各项收尾和验收工作，直至项目竣工验收备案完成。项目施工经理要将工程竣工图纸及验收资料及时归集整理存档，以备验收。与此同时，项目施工经理要在项目开始经营的一个月内，编报《项目总结报告》，至少但不限于包括对项目过程质量管理、质量目标达成情况、成本控制、工程案例、持续改进设想等内容。项目施工经理将写好的《项目总结报告》报项目总负责人审核。审核过的《项目总结报告》抄送计划管理部存档并抄报总经理。
第九节 项目公司其他相关约定
一、债务偿还方式
1、项目公司收取的投资回报优先用于支付本项目债务。收入不足支付债务部分由我集团方承担。本项目可以分段（项）实施、分段（项）验收、分段（项）支付投资回报。政府方（招标人）根据自身资金情况可提前支付投资回报。
2、项目公司应加强管理，如出现亏损由我集团方承担。
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3、合作期满，投资回报支付完成，项目公司所有债务支付完毕，我集团方的所有股权已转让给政府指定方（招标人），项目公司成为政府指定方（招标人）的全资子公司。
二、投资合作协议的变更与解除
1、项目公司（本协议及其附件）的重大修改，合营转产、扩大经营范围、分立、合并、注册资本的增加、转让、调整或者其他重要事项的变更，必须经项目公司董事会一致通过，合作双方签署书面协议，报原审批机构批准后，经工商行政管理部门办理变更登记手续后，才能生效。
2、由于不可抗力致使协议无法履行，经合作双方协商同意，可报原审批机构批准，提前终止合作协议。
3、由于合作一方不履行协议、章程规定的义务，或严重违反协议、章程规定，造成合营无法经营或无法达到协议规定的经营目的，视作违约方片面终止协议，守约方除有权向违约方索赔外，并有权向原审批机构申请批准终止合作协议。如合营双方同意继续经营，违约方还应赔偿其违约行为给项目公司造成的损失。
三、违约责任
1、合作一方未按照投融资合作协议的规定如期提供或如数提供合作条件的，即构成违约，守约方应当催告违约方在一个月内提供或如数提供合作条件。逾期仍未提供或仍未投足合作条件的，视同违约方放弃在合作协议中的一切权利，自动退出项目公司。守约方应当在逾期后一个月内，向原审批机关申请批准解散项目公司或者申请批准另找合作者承担违约方在合作协议中的权力和义务。守约方可以依法要求违约方赔偿因未履行或未完全履行提供合作条件义务所造成的经济损失。前款违约方已经按照投融资合作协议规定缴付部分出资的，由项目公司对该项出资进行清理。
2、因未如期履行或未如数提供合作条件而构成违约的，从逾期之日起计算，每逾期一个月，违约方按应缴付注册资本的2%计算违约金支付给守约方。逾期六个月仍未履行，违约方除累计支付违约金外，守约方有权申报终止合作协议，并有权要求违约方赔偿全部经济损失。
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3、由于一方的过错，造成本协议及附件不能履行或不能完全履行时，由有过错的一方承担违约责任；如属双方的过错，根据实际情况，由双方分别承担各自应负的违约责任。
四、其他
1、项目公司的附属文件包括：项目公司章程、担保协议等。
2、因双方履行合同产生争议，由双方协商，协商不成双方约定按如下处理：依法向当地市人民法院提起诉讼。
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