对于案例事件三，我们可以清楚的看到，虽然格力同样是遇到了跨文化管理方面的用工难题，但是格力充分地利用了企业自身的文化和管理方式，认真了解当地民族文化的思维模式，将中国企业所特有的文化之一—团结、奉献的企业思想，传递给了当地的员工，从而经过时间的磨合很好的解决了用工的问题。不同的民族文化有不同的思维模式，而思维模式的不同又会形成企业运作方式上的差异，这种差异就会造成经营中的跨文化冲突。[]比如，南美公司的思维方式就是“谁对我好，我就把订单给谁”。虽然格力公司在巴西遭遇了因为不了解当地用工政策而被工会罚款的尴尬，但是格力本着本公司的人文特色和企业的奉献精神，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受到了格力公司对他们的好，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神，让当地员工知道格力公司不是不以员工的利益为主的。通过这样一种将本身和当地的思维方式，通过人文情怀这样一个共同点的建立，格力公司很好的让当地员工接受了本企业的管理方式。
因此，在国际化进程中，像格力这样的跨国公司应该对当地文化、法律及相关政策的差异有足够的了解与调查及信息的搜集，做到“知己知彼”，这样在跨文化管理中才能占得先机，而不至于遭受过重的损失。
结论
格力电器取得的成功不能简单地归结为技术创新的大量投入、科学的管理方法、高效的营销，更应归结于处理跨文化管理方面的能力，而对跨文化管理的处理在跨国企业国际化进程中是重中之重。作为一家靠自身硬实力成长起来的民族企业发展为一家世界级的跨国企业，这不得不说是我们国人的骄傲。在中国的大市场中，格力不仅成就了自己，也为广大的中国企业树立的榜样，要想做强做大，还要靠产品的过硬质量，靠对市场的深谙研究，靠对核心技术的投入，最终还要靠科学的管理和高瞻远瞩的企业文化及跨文化处理能力做依托。在未来的市场上，如果更多的中国企业能像格力一样，专注自己的产品，专注市场，专注客户，有国际化的大视野，尤其在国际化、本土化进程中，注重对当地文化、法律、政治、经济等差异的了解和信息的搜集，加强对跨文化管理的处理，那么越来越多的民族品牌在世界市场上走红，相信那将不是一个梦想。