未体现岗位重要性、风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范。③人事安排、培训不规范等？ 2.如何解决这些问题？
答：1、理顺机制，办成真正的企业。
①经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业；②企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。 2、强化管理
①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制；②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度；③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质；④加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。
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第九章案例分析
案例一: 应管与不应管
某学校的李校长，见人教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让各分管的副校长、教务长、总务主任解决。
一次教职工大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做出的，这就是全力！至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了么？由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责人不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能有效长一个人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应该管。如果学校中的所有事都由校长决定，这不是有职权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领带成员的赞同和教师的理解。但是仍然有不少教职工不能理解。 讨论问题： 1、 李校长的说法与做法对吗？ 2、 试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 分析要点：
1李校长的说法与做法对吗？
答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：
① 李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则； ②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。 2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。
案例二：让班组做主
前进通用机械厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习了几个星期，听到了不少专家、学者作的有关现在管理理论与方法的报告，很受启发。给他印象最深刻的是一位姓孟德老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调，大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意。就是说，应当充分发扬了民主，让各班组去做主，制定有关他们的决策。
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老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，他决定要在实践中试一试所学的某些道理。于是把他本车间第二工段的25名员工全部召集来，对他们说，因为他们工段新添置了高效的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额已过时，不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才合理。
布置完了讨论议题，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不能畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，老史回到那个工段。员工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定的过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额比原来的降低了10%。老史大吃一惊，讨论的结果出乎意料，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，肯定要赔钱，对厂里也无法交代；拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？
老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。 讨论问题： 1、 孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？ 2、 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？ 3、 事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何让是好？
分析要点：
1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？
答：孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。
2. 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？
答：老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：
①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；②决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；③把民主讨论与集中决策有机结合起来；④班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。
所以老史应该：①重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并
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进行引导；②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。
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第十章案例分析
案例一：索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，目的是培训员工的合作意识和自己与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，只顾闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，之前有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼公司之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼公司是我一生的最佳选择。但是我现在发现，我不是在为索尼公司工作，而是为课长干活。坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我自己来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种地方！“
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 讨论问题：
1. 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响吗？
2. 一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
3. 你如何评价索尼公司的做法？如果所有的次类似事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？
4. 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？ 分析要点：
1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响吗？ 答：年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在：①抑制企业的活力和创造性；②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；③不利于思想沟通
2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
答：对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华
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