的机会。
3、你如何评价索尼公司的做法？如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？ 答：索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。 如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。
案例二：A公司减时提薪的政策
A公司在成立初期，员工收入和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人老麦先生是位个性豪放并带有浓厚的江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。他虽然苦心经营了许多年，公司还是逐渐变得不景气，开始陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。
此时，老麦先生病重去世了，小麦先生继任公司总裁，人们希望他能重振旗鼓，小麦先生胸怀大志，表示不把公司搞好决不罢休。他员工宣布了一条另大家吃惊的措施：自本月起全体员工每人增加薪水10%，工作时间相对缩短，并号召大家同舟共济，协力渡过难关。
原先要减薪，如今反而提薪一成，并缩短工作时间，员工对小麦先生表示由衷的感谢。从此公司士气大振，上至总裁下至员工，共同努力，一年内公司就扭转盈了。
讨论问题： 1、 从小麦先生和老麦先生的不同的管理方式你得到了什么启发？ 2、 如果你是总裁，将怎么办？
分析要点：
1. 从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？
答：①人是核心、关键。要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。 ②提高效率和效果是关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。 ③经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。 2. 如果你是总裁，将怎么办？
答：第一，在用人、决策、研发等方面改变经营方式；第二，围绕效率、效益进行建章立制；第三，抓市场、研发和人才开发，锻造核心竞争力；第四，其他（学生可自行发挥）
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第十一章案例分析 案例一: 杨瑞的苦恼
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力，因此，她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身前往广州求职。
经过近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于起步阶段。如果杨瑞加入，将是人力资源的第一个人，因此她认为自己在该公司施展能力的空间很大。
但是公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的家族式企业，企业中的关键职位基本上都是有老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子王经理做临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚到钱其他的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和您谈谈您有时间吗？”杨瑞走到王经理办公桌前说。
“来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室里，就把这样忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司引进快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的主动权太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。
王经理微微皱了以下眉头，说：“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实----我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有他的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看着然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切地感受到不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。
果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找
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一个发展空间。 讨论问题：
1、杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2、在这个案例中最关键的问题是什么？
3、如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4、如果你是王经理，你应该怎么做？ 分析要点：
1. 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？
答：杨瑞所遇到的问题是双方造成的：杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急；王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。
2. 在这个案例中最关键的问题是什么？ 答：这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞只提出问题、现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。
3. 如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 答：①深入调查，分析企业管理的问题及原因
②拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和沟通渠道的完善等。 4. 如果你是王经理，你应该怎么做？ 答：①鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见；②王经理本人在抓技术研发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。
案例二： 迪特公司的员工意见沟通制度
迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，，并且不断地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。 1、员工协调会议
早在20年前，迪特公司就开始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人员和普通员工共聚一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、个部门及各基层组织都要举行协调会议。这种会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理人员，管理人员也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，互相之间进行广泛的讨论。
公司内共有90多个类型组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到得到满意的答复为止。事关公司的总政策，一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不
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可行，也要把理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪特公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的意见或问题投到意见箱里。为了配合这一计划实施，公司还特别制订了一项奖励规定，凡是员工意见被采纳后产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。如果员工对这些间接地意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 2、主管汇报
对员工来说，迪特公司主管汇报和员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人都可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善情况、公司面临的挑战以及对员工协调会议所提主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 3、员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
在员工大会上禁止提出有关个人问题。员工不会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性和客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 讨论问题：
1、迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
2、试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？
分析要点：
1. 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
答：从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。
2. 试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么?
答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。
迪特公司制定总体指导原则的依据是：及时发现问题并应对解决；良好的沟通能够 使得上下能相互理解并增强团结和目标的一致性；良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。
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第十二章案例分析 案例一: 汤姆的目标与控制
汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作得进展很不顺利，他为此气得说不出话来。
汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列发展计划。具体地说，他要解决工厂的浪费问题、职工超时间工作得问题以及废料的运输问题。他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去年更重要更为重要；职工超时间工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%--4%。
在分别和有关方面的负责人交谈后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%；人事部门要把超时间费用降到7万美元；即使是运输费用也要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果。 讨论问题： 1、 汤姆就任后制定的计划属于什么计划？ 2、 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么? 3、 汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？ 分析要点：
1. 汤姆就任后制订的计划属于什么计划？
答：①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。 ②制订的计划内容是成本控制计划。
2. 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？
答：汤姆控制失败的原因在于：①计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法和措施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。
3. 汤姆的控制标准属于什么标准？
答：汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
4. 汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？
答：未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。
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