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通过学习本课程，你将能够：
● 明确中国企业与世界先进企业的差距； ● 学会提高战略执行力的方法； ● 掌握“离场管理”的技巧；
● 熟悉企业接班人的选拔管理模式。
战略执行:什么让我们半途而废
一、从优秀到卓越：我们有多远
1.优秀企业的共性
优秀企业的共同品质概括为：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济八个基本特性。
2.优秀企业的特性分析
优秀企业的前四个共性比较浅显易懂，以下就对后四个共性进行分析。 价值驱动
优秀企业不依靠成本领先的价格优势来取胜，反而定价高于竞争对手。例如，耐克从不跟李宁打价格战，却依然保持竞争优势；路易威登作为世界级的奢侈品，从来不缺消费者。
不离本行
不离本行也是卓越公司所共有的典型特征。世界500强的公司中，极少数企业依靠多元化安身立命。例如，可口可乐专心做饮料，麦当劳、肯德基专心做快餐等。
精兵简政
卓越公司喜欢强调效率优先，组织扁平化，机构精简，不养闲人。GE公司的CEO韦尔奇上任初始，就大刀阔斧地进行改革，精简组织，使企业保持活力。
宽严并济
标准化、规范化与柔性化、人性化的统一。国内大多企业在这两方面与卓越公司存在差距。例如，国内企业对员工的关心，大多停留在领导探病、扶贫济困的阶段。国外企业对员工的关心，已经成立专门的员工心理援助计划和系统工程，并在管理制度体系里融入对员工的关爱。 二、用正确的方法把事情做正确
从某种意义上讲，战略就是选择做正确的事情，执行是用正确的方法把事情做正确。卓越企业之所以卓越，本质上并无神奇之处，关键在于其战略执行力的强大。
对企业来说，想要真正做好执行力，需要从两个要素思考执行力。
1.执行力是内在的信念
在企业中，通过管理制度、绩效考核等外在措施带来的执行力，往往具有阶段性和表面性，很容易随之消失。内在的信念和信仰一旦建立，执行力就可以长久内化。
执行力最根本的要素是信念和信仰，提高战略执行力，最终要依靠企业文化。除此之外，企业培训也有助于战略执行力的提高。
2.执行力是企业的系统工程
执行力是企业的系统工程，企业要想提高战略执行力，可以参照以下的公式：
执行力=职责的理解力+管理的操作力+方法的创新力
在这个公式中，职责的理解力、管理的操作力和方法的创新力，三个要素缺一不可。其中，对职责理解力的考察，可以通过对中层管理者的现场测试完成。
执行力＝高层的理念＋中层的能力＋基层的习惯
要提高执行力，需要对企业的三个层次进行考察。高层领导者重在考察理念，即能否为员工树立一种信念和文化，引导正确的氛围；中层领导重在考察具体管理操作能力；基层员工重在考察工作习惯。三层维度中，员工执行力不强，领导的责任最大。
三、老板要学会“离场”
1.“离场”后的要求
在企业管理中，老板能否做好离场管理，决定企业的高度。当老板离场时，必须保证员工达到四点要求：明确工作内容、工作方法、工作程度，同时拥有自觉工作的意愿。
2.领导管理水平划分
根据领导的在场与否，以及员工的工作状态，可以把企业管理水平分成五个等级，从低到高依次是：
等级一，领导在场时，员工认真工作。 等级二，领导不在场时，员工认真工作。
等级三，领导制定计划后，员工按照计划工作。 等级四，领导制定目标后，员工制定计划工作。 等级五，领导制定方向后，员工形成团队工作。
企业领导应该深刻反思并准确定位，逐渐向更高的管理级别发展。
四、接班人的选拔管理
想要企业战略得到持续地贯彻和执行，必须解决好接班人问题，做好选拔管理工作。
1.家族企业接班人选拔的难题
家族企业有四个饱受诟病的弊端：资本封闭、发展受限、权力集中、任人唯亲。
家族企业的接班人选拔管理也遇到了四大难题： 第一，人去楼空，群龙无首。 第二，蜀中无大将，廖化作先锋。 第三，赶鸭子上架，勉为其难。 第四，威信不足，四面楚歌。
2.传统的接班模式
从历史的发展过程来看，大致存在五种接班模式：托孤大臣式、垂帘听政式、群子竞争式、武力夺权式、权臣拥立式。这五种历史模式，在现实企业中均有实例。
3.企业权力交接的模式
企业权力的交接主要有：子承父业、内部提升和外部进入三种模式。三种模式都有各自的适用范围和优劣势，不可以偏概全。
4.接班人选拔的要点
借鉴前人经验
寻找企业接班人，可以借鉴前人的经验，牢记“靠人不如靠己，有为才能有位，要从娃娃抓起，学会韬光养晦”。
掌握四个要点
制定接班人计划，还需把握好法、术、势、正四个要点：
法。主要强调制度化，权力的交接需要体系制度的保证，公司治理结构和人才选拔程序也应置于法制层面。
术。是策略的使用。
势。接班人应具有真才实学。
正。指接班人要有良好的人品和基本修养，能够得到广泛的认同。
五、创业元老的安置
1.创业元老问题
创业元老通常具有恶意抱团、固步自封、贪权恋栈的消极表现，因此创业元老问题已成为企业发展的障碍。如何消除创业元老的消极状态，妥善安置创业元老，让许多企业煞费苦心。
2.值得借鉴的安置方法
一般而言，对创业元老的安置，可以借鉴以下几种做法： 捆绑法
通过给予新的刺激和挑战，将元老的潜在价值与企业捆绑起来。例如，给元老换位置，开拓新事业，设立新目标，提供培训支持等。
隔离法
通过安置虚职的方法，剥夺创业元老的实权。既照顾了情义，也不影响企业的运行。 切割法
对确实不能创造价值，甚至造成组织贬值的元老，应果断将其从组织中彻底清除。 创业元老问题的解决，关键在于企业领导的意识和决心。对于问题元老，切忌一味姑息，以免损害企业的利益。
六、阻碍战略执行的九种状态
现实中，企业中经常存在阻碍战略执行的亚健康状态，如果不能引起重视和加以控制，极有可能会损害整个组织。
1.制度弹性过大
具体表现是制度和执行脱节。虽然企业的规章制度比较完善，但由于弹性过大，执行效果会大打折扣。
企业规章制度如果缺乏刚性，就很难保证执行效果，一旦成为不良之风，就会极大阻碍企业的发展。
2.职权变成势力
所谓职权，就是组织赋予的、用于完成组织目标的职责和权利。现实企业中，很多人将职权演变成自己的势力范围，将个人利益置于组织利益之上。这种以权谋私、损公肥私的做法，也影响到企业战略的执行。
3.新的“任人唯亲”
与以往民营企业家族管理中任人唯亲不同，新的任人唯亲不是指有血缘关系的亲属，而是由同学、下属、老乡等人脉渠道组成的关系网。企业的用人机制一旦丧失公平、公正和公开，整个组织就会陷入僵化状态，失去活力。
4.另类“以人为本”
有些企业在讨论问题时，员工不是关注问题本身，而是揣度领导的心意，极少表达真实看法。这种“以人为本”的现象，极不利于问题实质的发掘和，同样影响战略的执行。
5.庞大的利益“黑洞”
企业“黑洞”是指本该属于组织的利益，最终却被个人私吞。利益“黑洞”是企业难以避免的问题，企业应端正态度，正确处理，以免损害企业利益。
6.任务应付导向
企业领导应该建立结果导向思维，在工作完成之后及时关注结果对组织的价值。任务应付导向恰恰相反，只关注任务的完成与否，不关心任务完成的质量。这种消极应付的态度，严重影响战略的执行效果。
7.内心悲观失望
企业团队欠缺信念和信仰，对公司没有信心和归属感。员工只是简单地为了薪资而工作，缺乏战略规划。
8.妥协主义文化
妥协主义文化是指团队做事缺乏原则性，一味主张和气、和谐的风气。
妥协主义文化具体表现为：上级对下级妥协、下级对上级妥协、平行人员之间妥协。妥协主义文化一旦形成，就会使整个团队丧失原则，最后危害到企业战略的执行。
9.创新等于冒险
多数企业不能为创新者提供机制上的保证，使得创新者本人必须承担失败的风险。长此以往，创新就被当做冒险的行为。企业无人创新，也就会阻碍发展。
七、从失败企业身上看战略执行
通过对失败案例的分析与总结，可以将失败企业归纳为五种类型，具体如下：
1.现金断流式
由于资金链条断裂造成的失败。企业的现金流，如同人体内循环的血液，现金流中断，企业也就濒临灭亡。在战略执行中，企业必须加大对现金流的关注与控制。
2.自然衰老式
现实中，很多企业的市场越来越萎缩，最后被市场抛弃，无疾而终。这种“死亡”方式多见于国企，由于习惯了养尊处优，一旦遭遇外部环境的变化，企业根本无法适应市场，只有慢慢灭亡。
3.信誉毁坏式
由于企业信誉严重损坏而遭遇倒闭，典型代表是三鹿奶粉。
4.环境突变式
环境突变式，是指企业因难以适应外部环境的突变，最终被淘汰。
5.挥刀自宫式