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的经营也在试图摆脱层次的束缚，依靠市场，依靠自身得到更好的成长。
我们的资源分析中，更多的是从其房地产开发的角度去思考的，因为这是保利集团做的最成功也是最大的一部分。其他的产品并没有太多出色的成绩。因此我们并没有把它们考虑在内。也许这样会使我们的研究存在一定的误差，但是这是在控制范围之内的，否则，我们的研究将是复杂而无法梳理的。 3.2战略目标及其战略
组织的目标也就是组织的使命，它是战略索要达成的目的。使命的一项重要作用就是作为沟通工具，它告诉组织目前以及未来的员工、顾客、供应商与竞争对手这一组织代表什么，有希望实现什么。要想达成自己的使命，就要有自己的核心竞争力，也就是说要有比竞争对手做得更好的地方。
目标一般可以分为两种，一种是操作性目标，一种是使命、正式性目标。操作性目标可以分为以下几个方面：
总绩效：这个层次就是要审视组织的盈利能力，可用净收益率、每年股票的收益或者投资者回报率等来表示。
资源：资源的目标也就是从环境中取得所需人力、物力和财力资源。 市场：市场目标是指组织所希望达成的市场份额，和市场地位。 员工发展：这就是对人力资源管理的规划目标。
创新与变革：创新目标是指组织内部对环境的意外变化做出反应的准备成都及灵活性。
操作性目标可以给予员工指向和激励，给决策以指南，并为绩效提供标准。使命、正式目标的作用就是具有合法性。 3.2.1 保利集团战略目标 一、中长期发展定位与目标
致力于将集团打造成为在主业领域具有行业领先地位、管控能力强、国际化程度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具备可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国投资控股企业集团。 二、“十二五”发展规划
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻中央政策精神和国资委有关要求，以国家“十二五”规划为依据，全面落实科学发展观，倡导和树立包容性增长的理念，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，密切关注政策和市场，努力提高集团管控能力，积极实施“走出去”战略，继续提升和充分发挥“保利”的品牌价值和优势，坚持做强做大贸易和房地产两个主业，积极发展文化业务和民爆业务，使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名；大力支持和发展资源主业，争取使资源业务达到中等规模，形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局；加强企业上市
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与资本运作，推进产融结合，不断增强综合实力和核心竞争力，力争用五年左右时间资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番。 3.2.2目标及其战略分析
在了解了战略目标之后，我们将对其进行分析研究。对战略的审视要从战略目标着手。只有企业确定了自己的使命和愿景之后，才能围绕着这个愿景制定相应的战略。
在上面的保利集团的战略中，分为中长期目标和十二五规划的目标。然而这些官方发布的目标中难免有些事敷衍的冠冕堂皇之词。因此我们要带着辩证的眼光审视它的战略。那么，我们就对它的战略目标根据它的具体经营状况进行提炼、整合。去掉那些没有具体目标性的措辞，例如“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻中央政策精神和国资委有关要求，以国家“十二五”规划为依据??”这些，我们可以得到以下结果：
保利集团的战略目标是： 1.做大贸易和房地产两个主业
2.积极发展文化业务和民爆业务，使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名
3.大力支持和发展资源主业，争取使资源业务达到中等规模，形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局
4.力争用五年左右时间资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番。 可以看到，经过提炼出来的保利集团组织战略目标特点还是之前提到过的“做大”，即扩张，全领域，全方位的扩张，并在扩张中加强局部优势。这也和我们之前的研究不谋而合。可见这并不是我们主观的判断，而是确实深入到保利整体的一个观念。
那么，为了实现扩张的战略目标，保利集团会需要什么样的战略呢？它有在采用什么样的实际战略呢？接下来我们来研究一下。
对战略的研究我们首先来引入一个理论，就是波特的竞争战略和迈尔斯和斯诺的战略分类，如下所示：
在波特的战略分类中，对于保利集团的战略目标来说，应该指定的战略类型应该更趋近于差异化战略。这样的战略路线在经营方面灵活，通过依靠员工的创创造性为集团不断注入新的血液，这无疑是一个集团成长所必需的。不仅在员工方面，这种战略还可以进一步放大到保利集团的每一个事业部，即不同区域的分公司，不同产品分类的分公司，也可以灵活的经营，这也与保利集团的这种组织形式恰好合拍。
在迈尔斯和诺斯的战略分类中，保利集团的应该拥有的战略类型更应该趋近于探索型战略，原理和波特的战略模型几乎相近，只是，这以战略分类中里有一
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表3-1 与战略相应的组织设计 波特的竞争战略 迈尔斯和斯诺的战略分类 差异化战略 探索型战略 学习导向，灵活、宽松的行为、强有力的横向协调 学习导向，灵活，机动，分权的结构 强大的研发能力 强大的研究开发能力 密切的联系顾客价值观和行为机制 防御型 鼓励员工发挥创造性，冒险和创新 效率导向，集权和严格的成本控制 成本领先战略 强调生产率和降低管理费用 效率导向，较强的集权，严格的成本控制，频繁的控制报告 严密的监督，很少员工授权 标准化操作程序 分析型战略 效率和学习相平衡，在进行严格的成本控制 高效率的采购和分销系统 的同时保持灵活性和适应性。 严密的监督，常规任务，很少向员工授权 产品的高效率生产，同时强调创造性 研究及冒险的创新行为 反应型战略 没有明确的组织形式，根据现实情况的变化，组织设计特 征会发生急剧的改变 一点是不是用的，就是“防御型”，对于保利地产来说不会走防御性的战略，而是一种进攻式的，不停地进攻才能够不断的前进、成长。然而如果不防御，怎么能称得上是探索呢？面对不确定性的风险，怎么能不考虑风险成本呢？可是我们不要忘了，它是国有企业，它没有必要担心自己的后路，因为它从来就没有常规的“投资人”，它真正的“投资人”完全有能力承担这一风险，而且不会为了这一个集团的成败而有任何波动。
通过分析，我们大概能知道，保利集团的战略应该拥有什么样的特点了。但是，我们换个角度思考，它最实际的战略目标其实就是扩张，做大规模，加之它又是国有企业，其实并不需要什么太具体的战略。只要秉承其核心理念，大胆的做就好了，即什么好做做什么，什么赚钱做什么。对保利集团的任何战略分析都是没有太大意义的，因为其战略目标就预示着它其实没什么战略。 4.发展与变革
通过以上的研究，我们了解了保利集团的组织结构以及其战略目标和战略特点。可以说，我们已经知道了我们想知道的一切，研究也可以告于段落了，但是虽然对于保利集团组织结构现状的了解已经结束，然而我们还没有了解到它的发展与变革，也就是组织结构的成长。只有也了解了这一点之后，才可以说我们的研究是详尽的。 4.1组织变革的原因
组织的成长是伴随着变革而产生的，一般而言组织变革的原因有： 1.企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构
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是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 （3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 全球性的机会、竞争和市场 1技术进步 2国际经济一体化 3发达国家市场的成熟 4社会主义国家的经济转型 挑战更大的 1国内竞争更加激烈 2变化速度加快 3国际间的竞争 更大规模的变革 结构变革合并、合资、联合体 战略变革横向型组织、团队、网络 文化变革新技术、新产品 知识管理，企业资源计划新业务流程 质量改进计划学习型组织 更多的机会 1更大的市场 2更低的进入障碍 3更广阔的国际市场 图4-1引发重大组织变革需要的驱动因素
资料来源：Based on John P.Kotter,The New Rules:How to Succeed in today’s Post-Corporate
World(New York:The Free Press,1995).
保利地产的组织变革，是从社会主义国家的经济转型而逐步深入的。从保利地产的前身开始，被国家指定为建设国有大型企业的重点培养对象之一，随着社会主义经济建设，其经营发展受到了极大的影响。这不仅是国有企业的先决条件，更是中国众多企业发展的先决条件。
此外，在保利地产的发展历程中，各种挑战和机遇也促使其变革。首先是不断涌现的房地产开发商，而且很多企业都做的很好，很大，使得国内房地产市场竞争日益激烈。另一方面，随着国家基础设施的力度加大，与刚性需求的持续高
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涨，使得市场越来越大，发展前景越来越好。在诸多因素的促使下，保利地产想要长久的生存，就要让自己不断的壮大。因此，其战略的核心就转向了“扩张”。依赖庞大的经营范围，来为自己的成长提供稳定的根基。在全方位的扩张中，依赖其国有企业的特殊身份，走着非常规化的发展道路。最终形成两种事业部制的组织结构（产品事业部和地区事业部），像一只大章鱼，把自己的触角稳稳地贴在市场这艘大船上。 4.2变革策略及其类型
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。
变革的方针策略主要指：
（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。
（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。 组织变革的方法策略主要包括：
（1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
（2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
（3）计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。 这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以和人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期 规划，员工参加。
好的变革策略不仅能是企业走向正确的方向，还能使企业在接下来的路上拥有战略上的优势。在选择了变革的方法策略之后，还要选择变革的方面，才能开展变革活动。变革方面的选择就像治病时选择治疗的位置，头疼不一定要一头的道理这里依然适用，变革方面的选择要结合具体的环境来选择，在这里就不做详尽解说了，然而我们可以来介绍一下可以选择变革的类型，管理者可以采用四种类型的变革使组织获得战略优势：
采取这四种变革作为武器，将企业在全球环境中赢得竞争优势。每个企业都由其产品和服务、战略和结构、文化以及技术构成的独特组合，聚焦于这个组合，能使企业在所选目标市场上发挥最大的影响。
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