案例:百年老院的现代管理启蒙
北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老 “店”，走进医院
的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼 MBA 办公
室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位
MBA，另外不有一名
学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管
理 MBA。
内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希
望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。
根据我国加入世贸组织达成的协议， 2003 年，我国将正式开放
医疗服务业。 2002 年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的
近 30 家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前
国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没
有营销意识，普通缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：
医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以市场规模的市场
——
医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。
同仁显然是同行中的先知先觉者。 2002 年，医院领导层在职代
会上对同仁医院的管理做过 “诊断”：行政编制过大、员工队伍超编
导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员气管专
业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时，他们
开出药方：引入 MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工
资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收
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入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达 20%。这也是 外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制
度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，
简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，
走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通
过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩
大潜在的医疗市场。
同仁所引进的 MBA 背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们
能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管
理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、
信息策略应用及管理、流程管理等 7 个方面的内容。这些职能管理与
医学知识相关但非医学专业。
同仁医院将 MBA 们“下放”到手术室 3 个月之后，都悉数调回
科室，单独辟出 MBA 办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模
式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、
医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、
医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，
医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏
洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中
国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固
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定工资+奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的 激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红
包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为
当前首先要解决的问题。
这一切都刚刚开始。指望几名 MBA 就能改变中国医院管理的现
状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国
医院管理发展和大趋势。
思考题：
1、结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
2、同仁为什么要引进如此多 MBA？你认为 MBA 们能否胜任医
院的管理工作？
案例:自我改善的柔性管理
大连三洋制冷有限公司（简称大连三洋）成立于
1992 年 9 月，
于 1993 年正式投产，现有职工 400 余人，是由日本三洋电机株式会
社，中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株会社三家合资兴
办的企业。
大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来
自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的
高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有关文化程度、价
值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念
和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，
即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵幻守规意识。
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可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管
理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工
实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，
大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产
品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐
培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我
改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争
中的应变能力。
大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不
能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基
于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形
成了职工自我改善的柔性管理。
通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈
利，而且 5 年利税超亿元，合资各方连续 3 年分红，很快已收回投资，
并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的
部分内容：
员工是改善活动的主体，公司是从员工入厂开始，即坚持进行以
“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完
善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究
员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的 10 条观念：
1、抛弃僵化固定的观念。
2、过多地强调理由，是不求进取的表现。
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3、立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。 4、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。
5、从不可能中寻找解决问题的方法。
6、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。
7、改善的成功，来源于集体的智慧和努力。
8、更要重视不花大钱的改善
9、完美的追求，从点的改善开始。
10、改善是无止境的。
这 10 条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改
善的指导思想和自觉的行为。
大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从
公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制
度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需
要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度
能促进员工的发展具有相对的灵活性。
例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的
后面附有这样的解释，“当你由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，
不能按时到公司时，请拨打 7317375 通知公司。”在这里没有单纯“不
准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性
化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予
以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自
操笔的慰问信。在他们那里 ，“努力工作型”的员工受到尊重。职工
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